Ценность и North Star

Пожалуй, эта одна из самых полезных, но мало изученных тем в управлении продуктами. Нет, не потому, что об этом не говорят. Как раз наоборот - все только и талдычат, что "продукт должен приносить ценность", "познай свой потребителя", "какую задачу мы решаем", "как вы поняли, что это ценно для пользователей" и т.д. А потому, что мало кто осознает смысл этого понятия, хотя оно является краеугольным в управлении продуктами. Но как и все краеугольные понятия, "ценность" имеет десятки определений, что не помогает разным людям находить общий язык друг с другом при общении о ценности. Мы скорее чувствуем, что значит это понятие, чем на самом деле понимаем его. При этом совсем уж сложная задача - определить некоторую метрику в продукте, которая бы отождествляла эту ценность. Поэтому, например, многие идут по пути наименьшего сопротивления, считая, что ценность измеряется в прибыли: "если продукт приносит ценность, значит его покупают". Однако, здесь происходит подмена понятий, а не стремление разобраться.

В этой статье раскрывается понятие ценности, объясняется, каким образом она связана с value stream потребителя, а также каким образом определить north star metric, как метрику ценности продукта в контексте одиночного потребителя и целого рынка.

Все новые объекты, по сути, представляют собой изменения свойств уже существующих объектов (например, "стул" можно определить как "табуретку со спинкой"). Мы трансформируем, реорганизуем то, что уже существует, создавая тем самым новый объект. Это применимо в том числе и к терминам. В математике эти изначальные объекты называются аксиомами, из которых уже и выводятся остальные теоремы в границах конкретной аксиоматической теории. Поэтому, чтобы не использовать термин "ценность" как аксиому, которую все понимают только "ощущением", попытаемся определить объекты, из которых её "выведем".

По сути таких объектов два:

• потребность потребителя
• свойство продукта

Понятие потребности подробно рассматривалось в статье "Единственный контекст потребителя", поэтому здесь напомню только лишь то, что под потребностью подразумевается один из трех объектов:

• цель - состояние, которое потребитель хочет достичь (например, компания хочет увеличить выручку на 20%, Коля хочет поесть, Жанна хочет повтыкать YouTube);
• проблема - то, что мешает потребителю достичь цели так эффективно, как он хочет (например, тратит много времени на поиск репетитора, тратит много рекламного бюджета впустую и т.д.);
• задача - действие, которое пользователь хочет сделать для достижения своей цели (например, вызвать такси, добавить штрих-код, отправить счет).

Итак, с одной стороны потребитель, а с другой его потребности. Но при этом есть некоторый продукт, который пытается эти потребности удовлетворить. Для этого у продукта, как некого абстрактного объекта, существуют некоторые свойства.

Мне не нравится термин Feature, потому что общеупотребительно смысл этого понятия дистрофировался до "функций в IT сервисах", аналогично слову "касдев", превратившемуся из методологии запуска продуктов до банального "интервью". Поэтому в Product Architecture Framework под продуктом понимается больше, чем "программа", и продукт представляет собой товары, услуги или их совокупность, вне зависимости от того, в каком виде они реализованы (секс по телефону - это тоже продукт, только там от технологий лишь телефонный провод). Также и свойство продукта - "милый голос" не является фичей в общепринятом понимании, однако, это свойство продукта, которое удовлетворяет определенные потребности... Двусмысленно получилось, но да ладно. Вы поняли.

Однако, удовлетворение потребностей - это всегда субъективная оценка конкретного потребителя, привязанная к контексту. Она субъективна по нескольким причинам. Во-первых, потому что "потребность" - это комплексный объект, который раскладывается на конечное количество фрагментарных потребностей. Например, для меня потребность "доехать до ресторана, чтобы встретиться с друзьями" распадается на: доехать быстро, чтобы музыка в такси не играла, чтобы водитель не разговаривал по телефону, чтобы ручка двери была чистой. А другому человеку без разницы, играет ли музыка в салоне или нет. Поэтому, если бы существовал продукт "такси с хорошей музыкой в салоне", он был бы по-разному ценен для разных групп людей (сегментов потребителей).

С другой стороны субъективность связана с тем, что для удовлетворения одной и той же потребности на рынке существует, как правило, не один продукт, а великое множество. И каждый такой продукт обладает свойствами, каждое из которых "лучше" или "хуже" удовлетворяет соответствующие потребности потребителей (как количество этих потребностей, так и "качество" каждой). Предполагается, что потребитель предпочтет тот продукт, обладает лучшим "мачем" (соотношением) его личных потребностей и свойств продуктов, которые ему известны.

Последний тезис - очень важен, т.к. при наличии одинаковых свойств продуктов (коммодити рынки), единственный способ привлечь потребителя лежит через маркетинговый бюджет. Поэтому можно выиграть рынок, имея плохой продукт, но хорошие каналы привлечения (и редко наоборот). А еще можно не развивать продукт, если ты монополист (с учетом минимальной угрозы косвенных конкурентов).

Попробуем теперь сформулировать понятие ценности.

Слово "степень" использовано по аналогии с определением нефункциональных требований из BABOK, как ближайшим по степени абстракции. Например:

• Compatibility: degree to which the solution operates effectively with other components in its environment, such as one process with another.
• Scalability: degree with which a solution is able to grow or evolve to handle increased amounts of work.
• Functionality: degree to which the solution functions meet user needs, including aspects of suitability, accuracy, and interoperability.

Многие аспекты понятия Value Stream раскрыты в статье "Цикл эволюции продукта", здесь же напомню смысл этого термина. Value Stream - это путь потребителя по удовлетворению потребности с момента её возникновения до исчезновения вне зависимости от способа этого удовлетворения. Это понятие схоже с терминами user flow (как пути пользователя при взаимодействии с конкретным интерфейсом при решении пользовательской задачи) и customer journey map (пути потребителя при взаимодействии с компанией во всех точках контакта), однако исключает контекст реализации.

У различных value stream есть одно общее свойство - наличие начала и конца. Состояние 1, когда потребность возникла и не удовлетворена, и Состояние 2, когда потребность каким-либо образом закрыта. Важно, что некоторые потребности никогда не удовлетворяются полностью в принципе (дышать) или постоянно возникают снова (высокочастотные задачи, например, ездить на работу, насытить голод, чувствовать радость). При этом, value stream продуктов одного и того же класса (нацеленных на одну и ту же потребность) будут состоять из одних и тех шагов.

Использование продуктов и помогает потребителям перейти из состояния 1 в состояние 2. Конечно же, продукты могут не закрывать всех потребностей на всех этапах value stream, или делать это не с тем качеством (скоростью, стоимостью, когнитивными затратами, эмоциями и т.д.), каким хочет потребитель. Но в этом-то и заключается смысл ценности - чем продукт это делает лучше, чем в большей степени удовлетворены потребности потребителя в контексте value stream, тем он более ценен для потребителя по сравнению с другими продуктами.

Дельта ценности - это и есть "совокупная" ценность продукта (по сути - комплексная функция), которая превращает потребителя из состояния 1 в состояние 2 (осуществляет transition). Чем выше эта дельта у одних продуктов, тем в большей степени они создают ценность для потребителей по сравнению с другими продуктами.

Оперирование понятием value stream, когда размываются способы реализации, но потребность остается одной и той же, позволяет сравнивать дельты ценности продуктов друг с другом. Но если можно так сделать, это значит, что сама метрика дельты будет одной и тоже для продуктов одного и того же класса (которые "работают" на один и тот же value stream).

Осталось только понять, каким образом считать эти дельты ценности.

В статье Mixpanel говорится, что первым, кто ввел в употребление понятие метрики Полярной Звезды был Шон Элис, чтобы сфокусировать процессы работы команды вокруг одной "путеводной" метрики. В дальнейшем North Star Metric, как и многие идеи, распространилась на другие компании и стала отображать целевую метрику ценности продукта. При этом, в зависимости от продукта и уровня понимания, разные компании выбирают в качестве подобной метрики практически всё, что угодно, начиная от DAU или Revenue и заканчивая чем-то вроде "произведение среднего количества действий на пользователя на процент аудитории, пользующейся продуктом в течение первых 14 дней".

Вне зависимости от результата продуктовые команды стремятся выразить некоторую ценность, как они её понимают, в виде одной исчисляемой метрики, чтобы ответить на ключевой вопрос - приводят ли действия команды к увеличению [совокупной / итоговой] ценности или нет.

Вернемся к картинке с потребителем в состоянии 1 и состоянии 2. За сам переход ответственен продукт - именно он за счет своих свойств удовлетворяет потребности и тем самым меняет состояние потребителя. Но само "состояние потребителя" это не абстракция, это набор конкретных свойств самого потребителя, которые преобразует продукт: либо добавляет новые свойства в это состояние, либо изменяет значения текущих. И чем с большей эффективностью продукт это делает, тем быстрее происходят эти изменения. То есть математически, продукт - это функция преобразования поведения потребителя (внутренне строение продукта при этом не важно - будем воспринимать его как черный ящик). И, как у любой функции, у неё есть вход и выход.

Рассмотрим несколько примеров с некоторым упрощением.

Продукт Яндекс.Бизнес, позволяющий smb (например, студия дизайна интерьеров) запускать рекламу без знаний рекламных систем.

• Состояние 1 = студия без заказов. Состояние 2 = студия с заказами.
• На входе будет рекламный бюджет, а на выходе количество заказов. Будем считать, что целью студии являются заказы, а не лояльные клиенты или большие обороты.
• North Star Metric = количество заказов / рекламный бюджет. По сути это ROAS, но для простоты можно взять и метрику cost per order.
• Соответственно, чем быстрее (с наименьшими временными затратами со стороны студии) и больше заказов получит студия на свой бюджет, тем Яндекс.Бизнес будет для неё более ценным продуктом по сравнению с альтернативами (поэтому механизмы автоматической оптимизации так важны).
• При этом к альтернативам относятся все остальные продукты с такой же структурой входа и выхода. Например, это рекламное агентство, или самостоятельная работа с Яндекс.Директ, или с Facebook.

Продукт Яндекс.Дзен для сегмента читателей.

• Состояние 1 = скучающий читатель. Состояние 2 = заинтересованный читатель.
• На входе будет время потребителя, а на выходе "интерес", который у него возникает. "Интерес" носит абстрактный характер, поэтому попробуем приземлить до объекта "материал, с которым пользователь взаимодействует / читает", который может выражаться в виде количества проведенного времени на странице с учетом объема материала. Логика, думаю, понятна.
• North Star Metric = количество интересных материалов / потраченное время.
• Соответственно, чем больше таких материалов получит читатель на затраченное время, тем большее предпочтение отдаст медиаплатформе Дзена, а не другим (и поэтому механизмы рекомендаций контента имеют критическое значение).
• При этом к альтернативам относятся Facebook, Netflix или даже книга.
• Этот принцип в максимальной степени реализован в Яндекс.Музыке в функции "Моя волна", которая представляет собой бесконечный поток музыки, подобранный под настроение / вкусы / жанры слушателя. Фактически, 100% времени пользователя теперь конвертируются в музыку, которая ему интересна (релевантна). Это сильное ценностное преимущество по сравнению с альтернативами.

Продукт Яндекс.Маркет для сегмента покупателей с задачей покупки.

• Состояние 1 = покупатель с желанием покупки. Состояние 2 = покупатель с покупкой.
• На входе будет запрос (набор требований к товару), а на выходе сделка.
• North Star Metric = конверсия из запросов в сделку или время на осуществление этой конверсии (т.к. преобразование входа в выход это физический процесс, который связан со временем, то, исходя из потребностей, большую ценность в этом процессе может иметь именно время, а не процент успеха этого преобразования).
• Соответственно, чем быстрее (и с меньшими когнитивными ресурсами) покупатель найдет, купит и получит покупку, тем Маркет будет более ценным по сравнению с альтернативами, к которым относятся любая другая ecommerce площадка.

Продукт Яндекс.Маркет для сегмента покупателей с задачей получения информации о товаре.

• Кажется, что кейс такой же, но он совершенно иной, т.к. у потребителя есть потребность "найти информацию о товаре", а не "купить его". Еще несколько лет назад Яндекс.Маркет был более ценным продуктом для удовлетворения этой потребности как раз потому, что фокусировался на полноте и качестве информации о товарах. При этом саму покупку потребители совершали в другом месте.
• Итак, состояние 1 = покупатель с запросом о товаре. Состояние 2 = покупатель получит информацию о товаре.
• North Star Metric = конверсия из запросов товаров в изученную карточку товаров (найденную информацию).
• Для отдельных товарных категорий, например, как автозапчасти, свойства продукта, связанные с поиском товаров являются чуть ли не более важными, чем свойства продукта, позволяющие совершить покупку, по причине огромного ассортимента среди тысяч марок, моделей, модификаций автомобилей, оригинальных или аналоговых запчастей.

Продукт SkySmart для сегмента родителей (продукт представляет собой платформу для подбора репетиторов для школьников).

• Состояние 1 = печальный родитель с учеником-троешником. Состояние 2 = довольный родитель с учеником-хотя-бы-на-четыре.
• На входе в продукт будут плохие оценки по предмету. На выходе будут хорошие оценки по предмету.
• North Star Metric = скорость изменения с плохих оценок на хорошие.
• Соответственно, чем продукт быстрее совершает этот транзит (изменение состояния школьника), тем он более ценен по сравнению с альтернативами.
• Самое интересное здесь то, что при подобной бизнес-модели (монетизация от количества уроков), увеличивая ценность для потребителя, одновременно уменьшается прибыль компании, т.к. чтобы она не сокращалась, выгодно, чтобы было наоборот - чем дольше мы учим из тройки в четверку, тем лучше для бизнеса. Вот такая вот дилемма :)

Продукт SkySmart для сегмента репетиторов, целью которых является дополнительный заработок.

• Состояние 1 = репетитор без денег. Состояние 2 = репетитор с деньгами.
• На входе в продукт будет время репетитора. На выходе - прибыль.
• North Star Metric = заработок в час.
• Соответственно, чем продукт позволяет заработать больше, чем альтернативные способы заработка, тем он будет ценнее для репетиторов.

Продукт PandaDoc, который представляет собой систему автоматизации документооборота, позволяющий компаниям быстрее совершать сделки.

• Состояние 1 = компания без закрытой сделки. Состояние 2 = компания с закрытой сделкой.
• На входе будет скоуп документов для закрытия сделки и человеческий ресурс. На выходе - закрытые сделки, выраженные в подписанных документах.
• North Star Metric = конверсия из потенциальных сделок в закрытые на одного сотрудника.
• Соответственно, чем продукт позволяет одному сотруднику совершить большее количество сделок, тем он более ценный по сравнению с альтернативами. Важно, что в таком продукте ценность не ограничивается только "временем на выполнение операций по созданию документа или его подписанию", но стоит на более высоком уровне потребности - закрытию сделки, на успех которой влияет не только то, насколько компания быстро и качественно сварганит контракт, но и то, насколько качественно будет сопровождаться эта сделка "вне" документа.

В последнем примере есть одна важная деталь - границы продукта, которую рассмотрим детальнее чуть позже.

Идея рассматривать продукт как черный ящик позволяет за счет анализа входа и выхода определить измеримую метрику ценности. При этом, как было сказано выше, эта метрика будет одинаковой для класса продуктов, а не только конкретного продукта. Такой подход уже дает понимание, увеличивается ценность продукта или нет. Однако, этого недостаточно: пока мы приносим большую ценность одному пользователю, конкуренты приносят меньшую сотне.

Ценностная миссия любой продуктовой компании заключается в том, чтобы "причинить добро" максимальному возможному количеству потребителей (большей доли выбранного рынка). Или, другими словами, преобразовать поведение больших масс людей, чтобы удовлетворить их потребности лучшим способом по сравнению с существующими альтернативами. Появляется новая задача - определения ценности для рынка целиком, а потому North Star Metric, сформулированная в контексте одного потребителя, не подходит. Нужно понять не столько, как продукт изменяет свойства одного пользователя, а в чем выражается изменение свойств всего рынка.

Но и здесь на помощь приходит модель продукта как черного ящика со входом и выходом, но немного с другой точки зрения. Представим, что есть все множество потребителей, которые заказывают такси. Ежедневно совершается десятки тысяч вызовов такси. Часть этих вызовов забирает на себя Яндекс.Такси, часть из них берет Таксовичкоф, часть - разные мелкие локальные службы. Все они конкурируют между собой, но не за клиентов, а за возможность удовлетворить их потребности - они конкурируют за вызовы, которые потом будут сконвертированы в успешные поездки. Т.е. по сути объем рынка измеряется не в деньгах и даже не в клиентах, а в поездках.

Яндекс.Такси в контексте всего рынка может выбрать несколько разных стратегий увеличения ценности. Например, можно поработать над конверсией из заявок в успешные поездки, а можно увеличить количество доступных такси в Москве, или сократить стоимость поездки. Это приведет к тому, что North Star Metric в контексте рынка, равный количеству поездок, увеличится, потому что потребители будут отдавать предпочтение Яндекс.Такси по сравнению с альтернативами, которые оказались либо более дорогими, либо которых приходится дольше ждать, либо потому что клиенты не будут туда возвращаться из-за низкого качества машин и водителей.

Для приведенных выше примеров North Star Metric в рамках всего рынка могут быть такими (важно - это не средние значения на потребителя, а суммарные по всем клиентам):

• Яндекс.Бизнес = количество лидов, т.к. по сути рекламный бюджет компании "обменивают" на лиды.
• Яндекс.Дзен = количество времени, проведенное на платформе.
• Яндекс.Маркет = оборот. Так как Маркет это платформа, на которой с одной стороны покупатели, а с другой продавцы, то именно метрика "оборот" отображает ключевую ценность для обоих сегментов (первого - это выгодные покупки, второго - это максимальная прибыль через этот канал). Здесь можно было бы сказать о заказах, но дело в том, что у разных заказов разная стоимость, поэтому эта метрика менее показательна, чем оборот.
• SkySmart = количество уроков. По аналогии с Маркетом: чем больше уроков, тем больше денег будет у репетитора.
• PandaDoc = количество сделок.

Самое главное, что должен показывать North Star Metric в контексте всего рынка - это объем закрываемой потребности для всех потребителей на рынке.

Ниже можно посмотреть примеры NSM разных продуктов и самостоятельно подумать о том, насколько по ним действительно можно сказать о ценности как для одного потребителя, так и для всего рынка.

Часто проблемой является не определить North Star Metric, когда мы уже представили продукт в виде черного ящика, а представить сам вход и выход продукта, его реальные границы.

Например, для платформы репетиторов по математике на самом деле будет неким лукавством сказать, что на вход в продукт идет школьник с тройками, а на выходе с четверками-пятерками, потому что в реальности получение оценок в школе лежит ЗА границами продукта. На самом деле на вход в продукт подаются знания ученика по математике, а на выходе больший объем этих знаний. То есть сама конвертация знаний в оценку происходит уже за границами продукта - мы на это влияем опосредованно. Соответственно, North Star Metric на уровне потребителя будет про скорость освоения новых знаний, чем про скорость исправления оценок.

Аналогичная ситуация и в рекламных инструментах. Конечно же потребитель вкладывает деньги, чтобы получить еще больше денег. Но при запуске рекламы на Facebook инструменты не могут гарантировать окупаемость инвестиций, потому что сама сделка совершается уже ЗА пределами продукта. Всё, что может гарантировать инструмент, это выполнение KPI по лидам / кликам / просмотрам с учетом оговоренной стоимости или бюджета (упрощенно).

Или, например, в площадках для записи к врачу: потребитель идет туда не для того, чтобы просто пообщаться с врачом (хотя и такие есть), а для того, чтобы решить свою проблему (понять, что у меня за вавка вскочила на ноге, или вылечить сколиоз). Но при этом продукт может гарантировать лишь саму запись, проведение консультации и потенциальный диагноз, но не само лечение, которое лежит ЗА границами продукта.

Однако, любые ограничения - это прямая дорога к развитию, если за них выйти.

Рассмотрим пример того же самого value stream подготовки к выступлению, который приведен выше. Два желтых прямоугольника - это те шаги стрима, которые закрывает стандартное средство создания презентаций, например, Microsoft Powerpoint. Ключевую ценность продукта можно было бы сформулировать как "быстрый способ создать красивую презентацию", т.к. Powerpoint фокусируется только на этих двух этапах, не закрывая весь стрим потребности потребителя. Поэтому и North Star Metric на уровне пользователя - это скорость создания презентации, а на уровне рынка - количества созданных презентаций.

Однако, как только продукт начинает масштабироваться по горизонтали, происходит расширение его границ, он начинает закрывать новые потребности вдоль value stream, соответственно увеличивая "совокупную" ценность продукта. Пару лет назад Microsoft Powerpoint добавил новую крутую функцию - Presenter Coach, которая анализирует прогон выступления, указать на ошибки произношения или даже позу. Теперь, это уже не просто "быстрый способ создать красивую презентацию", а уже "удобный способ создать презентацию и подготовиться к выступлению". Использование прошлой North Star Metric никак не отобразит дополнительную ценность, которую начал получать потребитель, поэтому её необходимо изменить. На уровне пользователя - это скорость подготовки выступления, а на уровне рынка - количество отрепетированных презентаций.

Такой выход за пределы текущих границ продукта меняет парадигму мышления: чтобы увеличивать количество отрепетированных презентаций, нужна большая работа по онбордингу пользователей, работа над инструментами, помогающими убрать барьеры страха выступления, в конце концов это может привести нас к формированию обучающего медиапроекта о том, как правильно выступать. И это совершенно нормально - такой медиапроект все равно будет "свойством" продукта, не являясь при этом feature в техническом понимании.

Итак, чтобы корректно сформулировать North Star Metric продукта предлагается использовать следующий алгоритм:

1. Четко определить ключевую потребность потребителя, которую мы хотим удовлетворить, и момент, когда она возникает.
2. Сформулировать два состояния потребителя (состояние - это набор свойств потребителя, его поведение): текущее (as is) и то, которое он хочет достичь в результате удовлетворения этой потребности (to be).
3. Представить ваш продукт в виде черного ящика, у которого есть вход и выход. На входе - то, что потребитель передает в продукт, на выходе - то, что получается в результате удовлетворения потребности.
4. Экстраполировать эту метрику на весь рынок, определив через неё "количество" потребности.
5. Посмотреть на то, что получилось и ограничить метрики пределами продукта, внутри которых вы действительно влияете на поведение потребителя (как бы грубо это ни звучало, но не стоит думать о себе больше, чем вы есть на самом деле).

Конечно, это всего лишь один из способов определить ключевую метрику ценности продукта. Моей попыткой в этой статье было показать последовательный способ мышления, чтобы гарантированно её сформулировать для любого класса продуктов.