Любая роль в компании - это целевая функция внутри "механизма" бизнеса, которая призвана решать задачу оптимизации, т.е. максимизировать или минимизировать некоторый результат. Например, функция системного аналитика заключается в минимизации разницы между тем, что хочет заказчик, и тем, что получится на выходе проекта. Функция менеджера продаж - в максимизации прибыли от клиентов за период времени. Функция продуктового маркетолога - в максимизации ROI для когорт потребителей, привлеченных в продукт. И так далее.

Так, увеличение прибыли компании не является целью работы менеджера продукта. Как и проведение исследований. Как и рост метрик продукта. Как и управление командой разработчиков. В той же степени, как целью работы системного аналитика не является написание технических заданий, а целью работы менеджера проекта - организация Scrum'а в команде.

Здесь очень важно не путать причину со следствием, цель и способ её достижения. Целью менеджера продукта не является прибыль, но увеличивая ценность продукта (выраженную в конкретных измеримых показателях), он увеличивает возможности по её монетизации. Целью менеджера продукта не являются исследования, но организуя их, он может снизить риски того, что решения окажутся никому не нужны, тем самым снижая time-to-market. Целью менеджера продукта не является рост метрик, т.к. метрики - это показатели результата изменений объема приносимой ценности, а не сама ценность.

Словосочетания "управление продуктами" и "высокая неопределенность" фактически стали синонимами, поэтому, чтобы справиться с любой ситуацией, арсенал менеджера продукта за последние 10 лет разросся до внушительных размеров. Однако, не весь он нужен. Продукты проживают свои жизненные циклы, на каждом этапе которых одни навыки важнее других. В разных компаниях разные организационные структуры и бизнес-процессы - в некоторых есть четкое разделение по зонам ответственности, в некоторых приходится объединять сразу несколько ролей. По этим причинам и набор навыков конкретного менеджера продукта различается в зависимости от вводных условий. И это совершенно нормально. Главное здесь - это правильным образом определить этот набор навыков, собрав их "конфигурацию", которая будет максимально соответствовать контексту компании, при этом сохраняя "квинтэссенцию" работы менеджера продукта - максимизацию ценности.

Как раз для решения этой задачи и была сформирована предлагаемая карта навыков.

Навыки на карте представлены в виде карточек, состоящих из трех элементов:

• названия навыка виде заголовка,
• ключевого вопроса, характеризующего этот навык,
• и набора полезных моделей, которые применяются при использовании менеджером этого навыка (на карте не для всех навыков могут быть указаны модели).

Одни навыки последовательно связаны с другими навыками и отображают их "развитие". На карте это визуализировано с помощью лучей. Например, навык "Приоритезация беклога для передачи в разработку" нет смысла развивать, если до этого не проработан навык "Формирование беклога".

Карта состоит из шести ключевых секторов.

1. Discovery & Researches определяет навыки, связанные с качественными и количественными исследованиями, изучением контекста потребителя или пользователя.

2. В Value & Solution Design собраны навыки, которые позволяет сформировать ценностные предложения или конечные решения в продукте, основанные на исследованиях предыдущего кластера.

3. Навыки Development & Delivery предназначены для управления разработкой спроектированных решений и поставке их пользователям.

4. В кластере Growth & Experiments собраны навыки для развития уже существующих проектов и достижения целей продуктовой компании.

5. Product Marketing включает навыки привлечения и удержания потребителей в продукте, а также донесения до них его ценностных предложений.

6. Кластер Sales & Economics отвечает за монетизацию ценности продукта и финансовое планирование.

Конфигурации, как наборы навыков, могут быть использованы для того, чтобы правильно "собрать" функцию менеджера в конкретной компании. Сама конфигурация во многом зависит от существующих процессов, жизненного цикла продукта, уровня зрелости продуктовой культуры в компании, отраслью или классом продукта, существующими рисками или текущими ресурсами. Конфигурации, как те, чтобы приведены в примерах, могут быть использованы в том числе для составления тестовых заданий или быть планом для составления программы ассесмента или развития менеджера.

Существует довольно много разных точек зрения на карту навыков менеджера продукта. Например, от Product Star Миши Карпова, от Typical Валерии Розовой, от Product Mindset Юры Агеева и других коллег. Однако, самым системным до сих пор является профессиональный стандарт 06.012 "Менеджер продуктов в области информационных технологий", который был принят в 2014 году. Так, в нем есть разделение на четыре основных трудовых функций: сопровождение текущего продукта, управление продуктом, управление серией продуктов и группой менеджеров, управление портфелем и подразделением. Для каждой из основных функций приведен перечень конкретных трудовых функций, для которых определен список трудовых действий, необходимых знаний и умений. В соответствие с основными трудовыми функциями приведены примерные наименования должностей, вроде ассистента менеджера продукта или директора по продуктам.

При всем разнообразии точек зрения, всегда есть места, куда можно сделать следующий шаг.
Есть несколько причин, по которым была спроектирован PAF Skills Map:

• Во-первых, чтобы показать связь между активностями разных этапов жизненного цикла продукта и навыками менеджера продукта. В дальнейшем, при переработке сайта фреймворка эта связь будет видна еще сильнее.
• Далеко не все карты навыков включают полный спектр задач менеджера продукта: где-то больше упор на экономику, забывая про проектирование, где-то очень скудно выделен маркетинг.
• Практически все карты навыков - это линейные списки, в которых трудно проследить приоритетность одного навыка перед другим. А если и есть группировка, то она искусственна или противоречива.
• По этой же причине непонятно, каким образом карты в виде линейных списков адаптируются под разные профили менеджеров продуктов - в них слишком мало связей отдельных навыков друг с другом.
• Во многих картах вместе соседствуют навыки разной уровни абстракции - нет понимания, что же именно за ними кроется. По этой причине PAF Skills Map полностью сфокусирован на hard skills, исключая управление командой или soft skills (эти навыки тоже очень важны, но не являются целевыми в контексте фреймворка).

Надеюсь, вы найдете эту карту навыков полезной для себя или своей компании. Большое спасибо.