тест - рефлексия
«Продуктовый подход»
Набор 26 критериев для определения уровня менеджмента
Очень часто мы используем фразы «продуктовый подход» или «продуктовая культура», чтобы дать оценку командам или компаниям, чьи продукты, например, обладают высоким качеством или включают инновационные технологии. Однако, наличие продукта высокого качества еще не является подтверждением наличия процессов менеджмента высокого качества. Происходит подмена понятий или когнитивная ошибка замещения одного объекта анализа другим.
Эта подмена понятий достаточно обоснована и является следствием того, что нет четкого определения «продуктового подхода» или «продуктовой культуры». Одни объясняют её через контекст предпринимательства и методологий Customer Development и Lean Startup. Другие через контекст процессов Scrum, SAFe или LeSS.
Однако, есть много компаний с качественными продуктами, которые не делают пивотов и не создают MVP. Есть много компаний с качественными продуктами, которые не слышали про scrum. Есть много компаний с качественными продуктами, которые не являются цифровыми. Есть много компаний с качественными продуктами, у которых нет должности менеджера продукта.
Этот чек-лист - попытка определить набор критериев, не привязанный к конкретной методологии, по которому можно определить уровень «продуктового подхода» или «продуктовой культуры» конкретной компании. Он получился в результате анализа функции управления продуктами и обеспечивающих её ресурсов и процессов.
Набор критериев оформлен в виде теста-рефлексии, который помогает посмотреть на свою команду или компанию сквозь призму процессов создания ценности, определения эффективности управления и клиентоцентричности. Набор критериев теста работает в две стороны - он не только позволяет проанализировать текущий статус, но и дать ответ про возможные изменения.
Эта подмена понятий достаточно обоснована и является следствием того, что нет четкого определения «продуктового подхода» или «продуктовой культуры». Одни объясняют её через контекст предпринимательства и методологий Customer Development и Lean Startup. Другие через контекст процессов Scrum, SAFe или LeSS.
Однако, есть много компаний с качественными продуктами, которые не делают пивотов и не создают MVP. Есть много компаний с качественными продуктами, которые не слышали про scrum. Есть много компаний с качественными продуктами, которые не являются цифровыми. Есть много компаний с качественными продуктами, у которых нет должности менеджера продукта.
Этот чек-лист - попытка определить набор критериев, не привязанный к конкретной методологии, по которому можно определить уровень «продуктового подхода» или «продуктовой культуры» конкретной компании. Он получился в результате анализа функции управления продуктами и обеспечивающих её ресурсов и процессов.
Набор критериев оформлен в виде теста-рефлексии, который помогает посмотреть на свою команду или компанию сквозь призму процессов создания ценности, определения эффективности управления и клиентоцентричности. Набор критериев теста работает в две стороны - он не только позволяет проанализировать текущий статус, но и дать ответ про возможные изменения.
Чек-лист продуктового подхода
Насколько твоя компания соответствует критериям компании с высокой культурой управления продуктами?
Пожалуйста, оставайтесь максимально честными при прохождении этого чек-листа. Здесь нет правильных ответов, не пытайтесь его "хакнуть" или выбрать социально-ожидаемые ответы. Очень мало компаний, которые действительно соответствуют всем приведенным критериям.
Цель этого чек-листа в рефлексии, а не в оценке. Поэтому результаты прохождения не сохраняются, аналитика не ведется.
Цель этого чек-листа в рефлексии, а не в оценке. Поэтому результаты прохождения не сохраняются, аналитика не ведется.
| Проверить |
Какой ключевой источник всех важных идей в компании?
Идеи должны рождаться на основе знаний о потребностях потребителя, а не желаний заинтересованных лиц.
Да, эти люди могут знать контекст очень хорошо, но ключевой источник знаний о потребителе – сам потребитель.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Что является критерием для принятия решений об изменениях?
В первую очередь происходит оценка влияния на то, какую пользу принесут изменения для потребителя. А уже потом – каким образом это повлияет на бизнес.
Да, продукты запускаются для того, чтобы достигать целей бизнеса. Но в управлении продуктами создание ценности для бизнеса является следствием создания ценности для клиента.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как часто вы оцениваете удовлетворенность потребностей ваших потребителей?
Управление продуктом – это операционная деятельность, которая должна совершаться на постоянной основе. А основа этой деятельности – постоянный мониторинг "пульса" удовлетворения потребностей потребителя.
Управление продуктом – это управление поведением потребителя. Если не измерять его характеристики на постоянной основе, то можно пропустить момент, когда "пульс" потребителя начинает сбоить.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Что определяет ваши решения? Какой из тезисов больше всего соотносится с ценностями вашей компании?
Несмотря на то, что без денег нельзя создать и развивать продукт, именно продукт является их источником.
Несмотря на то, что обе ценности взаимосвязаны, именно удовлетворение потребностей потребителей является источником прибыли, а не наоборот.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Какой ключевой объект управления в вашей компании?
Проекты и процессы вторичны, так как обеспечивают развитие продуктов и бизнес-модели, но не обладают самостоятельными целями.
Проекты и процессы – лишь инструменты, которые обеспечивают развитие продуктов и бизнес-моделей, но не наоборот.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Каким образом вы понимаете, что продуктовый портфель эффективно развивается?
Продукты могут быть долгое время нерентабельными. Но они точно такими останутся, если не будут приносить ценность для потребителя.
Ценность для потребителя первична. Если мы не принесли ценность, значит мы сделали что-то не то.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
За счет чего преимущественно растет прибыль в вашей компании?
Фокус на дистрибуции продуктов может приносить компании больше прибыли, но может нивелировать сам смысл управления продуктами.
Повышая ценность текущих продуктов, мы с большей вероятностью удержим потребителей в продукте и сможем монетизировать эту дополнительную ценность. Запуская новые продукты, мы сможем выйти на новые для себя рынки.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
На чем вы фокусируетесь – на краткосрочных или долгосрочных целях?
Хоть отдельные инструменты из области управление продуктами и применимы для сбора низковисящих фруктов, основой является создание фундамента для получения прибыли на постоянной основе в будущем.
Создание и развитие продуктов – это всегда инвестиционная деятельность, которая приносит свои плоды за счет постепенного изменения поведения потребителей. Поэтому в основном ориентирована на будущее вместо быстрых решений.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
На основе чего вы принимаете решения?
Качество принятия решений коррелирует с полнотой и качеством информации, используемой для принятия этих решений. Использование объективных результатов исследований важнее, чем согласование субъективных мнений.
Несмотря на то, что эксперты или руководители могут обладать в действительности полной информацией, их нельзя ни масштабировать, ни перепроверить.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Решения, которые вы принимаете, учитывают стадию жизненного цикла, на котором находится продукт?
Стадия жизненного цикла является важным критерием, который влияет не только на приоритеты развития, но и на сам набор стратегий для управления продуктами.
Стадия жизненного цикла является важным критерием, который влияет не только на приоритеты развития, но и сам набор стратегий для управления продуктами.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Чем определены «порции» изменений, через которые развивается продукт?
Создание ценности для потребителя – ключевая цель управления продуктами, поэтому изменения должны обладать таким размером, чтобы гарантированно приносить порцию ценности.
Нам может хватать ресурсов на какую-либо порцию изменений, но совершенно необязательно, что этот объем изменений будет достаточен для создания ценности для потребителя.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как вы управляете идеями?
Кажется, что здесь вообще нет управления.
Идей всегда будет больше, чем возможностей их реализовать, поэтому приоритизация часто важнее генерации. А если клиент является мерой всех вещей, то и приоритизация должна быть основана на объеме приносимой ему ценности.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как в компании воспринимают ошибки сотрудников?
Управление продуктами очень сильно связано с управлением знаниями. Самым надежным источником знаний является опыт. Желательно, чтобы чужой.
Ошибки являются естественным путем любого развития. Если мы не знаем, что огонь жжется, и подносим к нему руку, то это не ошибка, а обучение. Ошибкой будет, если мы, получив ожог, сделаем это второй раз.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как вы относитесь к идеям в вашей компании?
Многие идеи кажутся гениальными тому, кто их выдвинул. Однако, управление знаниями важнее генерации идей, поэтому любая идея должна "нарастить мускулы" за счет знаний, полученных в результате исследований или экспериментов.
Даже эксперты и руководители могут не владеть всем контекстом, поэтому даже их идеи требуют дополнительной проверки на существование потребности или функций, которые должны быть в продукте.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как часто вы меняете свои подходы к менеджменту?
Постоянный анализ эффективности менеджмента и его оптимизация – важный критерий для развития компании, который помогает или избежать или значительно сгладить эффект от кризисов. Лучше избегать, чем реагировать.
Постоянный анализ эффективности менеджмента и его оптимизация – важный критерий для развития компании, который помогает или избежать или значительно сгладить эффект от кризисов. Лучше избегать, чем реагировать.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Какая у вас ключевая метрика эффективности процессов управления продуктами?
Управление продуктами и управление бизнесом – это разная деятельность. В каждой из них мы максимизируем разные функции. Для управления продуктами – это максимизация ценности за минимальное время. Для управления бизнесом – это, как правило, рентабельность.
Управление продуктами и управление бизнесом – это разная деятельность. В каждой из них мы максимизируем разные функции. Для управления продуктами – это максимизация ценности за минимальное время. Для управления бизнесом – это, как правило, рентабельность.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Какой ключевой критерий готовности проектов в вашей компании?
Проекты изменений необходимы, чтобы принести следующую порцию ценности. Просто релиз новой функции еще не гарантирует, что эта ценность действительно будет принесена. Для этого нужно вовлечь потребителей в её использование и измерить результат.
Проекты изменений продукта необходимы для того, чтобы принести следующую порцию ценности потребителю, поэтому просто запуск новой функции еще не гарантирует того, что эта ценность действительно будет принесена. Для этого нужно вовлечь потребителей в её использование и измерить результат.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как в вашей компании воспринимают работу с рисками?
Управление продуктами – это путь постоянных изменений. Более рискованные изменения продукта могут привести к значимому изменению поведения потребителей и получаемой им ценности. Что позволит занять более выгодную конкурентную позицию.
Управление продуктами – это путь постоянных изменений. Если мы минимизируем риски, мы сокращаем вероятность неуспеха, но с одновременным сокращением "выигрыша". В долгосрочной перспективе мы можем потерять позиции по сравнению с более рисковым конкурентом.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Кто управляет продуктом и обладает полномочиями принимать решения?
Отсутствие процесса управления продуктами подразумевает, что компания не видит целесообразности инвестирования ресурсов в создание ценности. Вероятно, дистрибуция даёт компании больший профит по сравнению с созданием ценности.
Выделив должность Product Manager, компания осознает, что управление продуктами – это отдельный самостоятельный процесс, целью которого является создание конкурентоспособного продукта.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Каковы правила выделения ресурсов для управления продуктами?
Аллоцирование ресурсов непосредственно в руках команды продукта позволяет снизить простои в ожидании выделения ресурсов и время на коммуникацию.
Общий пул ресурсов – рациональный способ использования в случае их дефицита. Однако, минусом такого подхода является сокращение time-to-market и увеличение объема работ. В основном за счет рисков увеличения количества коммуникаций вида "заказчик-исполнитель".
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Каким образом определяется фокус и рамки развития продукта?
Формирование системы принятия решения от ценности для потребителя, общей стратегии и видения позволяет избежать влияния отдельных заинтересованных лиц компании в подстройке развития продуктов под свои потребности.
Привязка фокуса развития продукта к мнению руководителя очень часто создает риск замещения стратегии реактивной деятельностью, подстраивающейся под потребности текущего момента самого руководителя.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Кто обладает полномочиями определять видение и стратегию продукта?
Без полномочий определять стратегию развития продукта Product Manager превращается в Delivery Manager, задачей которого является просто реализация видения руководителей.
Без полномочий определять стратегию развития продукта Product Manager превращается в Delivery Manager, чьей задачей является просто реализация видения руководителей.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Что определяет стратегию развития продукта в вашей компании?
Как свойства продукта определяются потребностями потребителя, так и стратегия развития компании определяется не внутренним контуром, а внешним – рынком. Подстраиваясь и адаптируясь под него.
Как свойства продукта определяются потребностями потребителя, так и стратегия развития компании определяется не внутренним контуром, а внешним – рынком. Подстраиваясь и адаптируясь под него.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как организована работа над продуктом?
Вовлеченность всей команды в процесс работы с продуктом увеличивает качество решений и снижает затраты на дополнительную коммуникацию. Ведь ключевые потери времени при коллективной работе – это создание общего информационного поля, терминологии, понимания контекста потребителя.
Распределение сотрудников по функциям, а не продуктам, преследует цель максимизации утилизации их времени. Фокус только на своей задаче снижает общую эффективность, так как сотрудник не погружается в контекст целиком. Со стороны менеджера это требует значительных ресурсов для синхронизации разных специалистов между собой. В то время, как эти ресурсы могли бы быть потрачены на более вдумчивую работу с продуктом.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Какой из тезисов больше всего соответствует характеру вашей команды продукта?
Изменения всегда связаны с неопределенностью и несут риски для компании. Однако, измения необходимы, чтобы увеличивать эффективность компании. Поэтому процессы компании, хоть и должны сокращать определенные риски, но не до степени "бальзамирования" развития.
Одной из основ управления продуктами являются изменения под воздействием сигналов обратной связи от рынка: потребителей, конкурентов, регуляторов, поставщиков. Чем быстрее команда может преобразовывать эти сигналы в изменения в продукте, тем быстрее она развивается.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Как долго команды работают с продуктами?
Один из способов увеличения эффективности управления продуктами – сокращение времени на накопление знаний внутри команды. Командам, которые длительное время работают над одним и тем же продуктом, требуется меньше времени на изменения, а качество этих изменений выше.
Один из способов увеличения эффективности управления продуктами – сокращение времени на накопление знаний внутри команды. Командам, которые длительное время работают над одним и тем же продуктом, требуется меньше времени на изменения, а качество этих изменений выше.
| Дальше |
| Check |
| Показать результаты |
Слабая продуктовая культура
Одна лысина Тихомирова из трех
Продуктовый подход это нечто новое для вашей компании и вы только вступаете на эту дорогу.
Продуктовый подход это нечто новое для вашей компании и вы только вступаете на эту дорогу.
| Пройти еще раз |
Крепкая продуктовая культура
Две лысины Тихомирова из трех
У вас внедрена часть подходов для управления продуктами, но есть много вещей, которые можно сделать эффективнее.
У вас внедрена часть подходов для управления продуктами, но есть много вещей, которые можно сделать эффективнее.
| Пройти еще раз |
Образцовая продуктовая культура
Три лысины Тихомирова из трех
Вы хорошо соответствуете критериям и вам не нужно рассказывать, что такое продуктовый подход.
Вы хорошо соответствуете критериям и вам не нужно рассказывать, что такое продуктовый подход.
| Пройти еще раз |
