Product Ecosystem Map

К 2021 году многие крупные технологические компании успели сформировать собственные экосистемы: Сбер, Яндекс, МТС, Тинькофф, VK (как холдинг Вконтакте и Mail.ru), X5 Retail Group, Ozon, Avito, Контур, Альфа-Банк, Точка Банк, 1С. Кто за счет создания собственных решений, кто за счет покупки уже существующих на рынке продуктов. Большая часть из них свою "экосистемность" объясняли тем, что собрали диверсифицированный портфель продуктов разных направлений:

• еда: Яндекс Лавка и Яндекс Еда, Самокат, Кухня на районе, Delivery Club, Ozon Fresh;
  
• путешествия: Яндекс Путешествия, Ozon Travel, Тинькофф Путешествия;
  
• финансы: ЮMoney, VK Pay, МТС Банк, Ozon Карта, продукты Тинькофф и Сбера;
  
• медиа и развлечения: Кинопоиск, Яндекс Музыка, Okko, MyGames от Mail.ru, VK Play, Т-Ж;
  
• коммуникации: Вконтакте, почта Mail.ru, Одноклассники, Тинькофф Мобайл, Яндекс Почта;
  
• образование: GeekBrains, SkillBox, Яндекс Практикум, Яндекс Учебник, Сбер Класс, Сбер Университет;
  
• работа: Услуги и сервисы от Авито, Яндекс Толока, Яндекс Услуги, Rabota.ru, YouDo;
  
• покупки: Сбер Маркет, Едадил, Юла, Авито, Яндекс Маркет, Ozon;
  
• разные направления автоматизации бизнеса: Контур, Точка Банк, 1С;
  
• и т.д.
  

На мировом рынке вектор развития в сторону экосистем тот же: Apple, Amazon, Google, Alibaba, Hubspot, Figma, Facebook, Microsoft и многие другие. Тезис о том, что "экосистемы – новый виток развития продуктов" подтверждается эмпирически. Но насколько в действительности можно назвать экосистемой набор продуктов, просто сгруппированных по индустриям? Чем же тогда это отличается от портфеля независимых друг от друга продуктов? Может ли вообще быть какой-то адекватный термин экосистемы?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно сначала вспомнить, что из себя представляют "обычные" продукты.

Бум платформ начался потому, что они стали эффективным способом масштабирования компаний, позволяя им развиваться быстрее, конкурируя за потребителей в гонке за лидерство рынка. Так, развитие собственной технологической платформы позволило SkySmart в 2021 году быстрее конкурентов запускать новые курсы для школьников: скорость запуска каждого составляла всего 2-3 недели.

Открытая для разработчиков платформа App Store сыграла немаловажную роль в успехе iPhone, позволив увеличить количество доступных пользователям приложений с 15.000 в 2008 году до 1,5 млн в 2015. Не говоря уже о прибыли от комиссии за них.

Использование движущейся конвейерной платформы при производстве автомобилей позволило Генри Форду сократить время сборки с 12 часов до 90 минут.

Возьмем в качестве примера рынок рекламы до пандемии COVID-2019 и данные по нему из нескольких источников, чтобы получить более-менее среднюю картину. Объем российского рынка не такой уж и большой и равен Мексике и ЮАР, при этом у последней в три раза меньше населения. Рынок Филиппин в два-три раза больше при том же размере населения. А еще есть развитые страны, которые иногда значительно меньше по населению, но в два-три раза больше по объему рынка, вроде Канады, Великобритании, Японии.

Рынок рекламы - это интересный комплексный показатель, т.к. реклама прямо отображает активность компаний и потребителей, в том числе объем платежеспособного населения. Скорость роста рынков коррелирует с ростом спроса и ростом доходов. На новых рынках эта скорость выше, поэтому рынки ЮАР, Филиппин, Индонезии быстро растут. В России в период 2012-2022 годов к таким рынкам относились рынки ecommerce, logistic, foodtech, edtech, fintech. С другой стороны по мере консолидации рынка, т.е. удовлетворении большей части спроса и занятием конкурентами соответствующих долей, в объеме они могут продолжать расти, только если продолжает расти благосостояние потребителей. Это больше относится к рынкам развитых стран.

Другим ограничением роста рынков является территориальная концентрация деловой активности только в крупных городах, особенно в Москве. Многие бизнес-модели не масштабируются дальше МКАДа, потому что становятся нерентабельны из-за недостаточной платежеспособности в регионах. Например, отношение медианных доходов населения к стоимости фиксированного набора товаров и услуг для Москвы и Ивановской области будет отличаться в два раза, а доля населения за чертой бедности в 2,3 раза.

Все эти факторы приводят к интересным эффектам роста рынка в России. С одной стороны потребительские рынки имеют достаточный размер для создания условий эффективной конкуренции и появления значимого количества игроков, каждый из которых мог бы претендовать на свою долю. С другой стороны размеры этих рынков имеют ощутимый потолок роста, которого из-за высокой конкуренции компании достигают по моей оценке уже за 4-6 лет.

Предполагается, что если продукт достиг границ своего развития, то кризис роста решается путем выхода на новый рынок. Однако, с этим связано большое количество проблем:

• Ближайшие рынки - это рынки СНГ, объем которых еще меньше, чем рынок России. Настолько меньше, что многие локальные IT-компании из Беларуси или Казахстана сразу ориентируются на глобальный рынок.
  
• На рынках не СНГ ожидает сильная конкуренция в лице глобальных игроков, которую выиграть практически нереально из-за различия в ресурсах или отсутствия значимых ценностных предложений и точек дифференциации продукта. В 2011 году Яндекс пытался выйти на рынок Турции, но проиграл эту битву Google как раз по причине отсутствия сильного конкурентного предложения и необходимости защищать свои позиции в России.
  
• Недостаточные знания английского языка и социокультурные различия в стиле принятия решений и менеджменте, чтобы выстроить эффективную коммуникацию и стать действительно глобальной компанией. Фактически всем приходится разделять компанию на российскую и международную части. Правда, существует и успешный опыт EPAM, SEMRush, Miro.
  
• Высокий порог входа из-за локальной регуляции и защите интересов собственных компаний.
  

Чем меньше ресурсов необходимо для преодоления этих ограничений, тем выше вероятность, что в качестве стратегии развития будет выбрана стратегия выхода с текущим продуктом на новый рынок. Как правило, по такому пути идут американские и европейские компании: сильно связанное экономическое пространство сокращает эти ограничения. Продукт при этом серьезным образом не меняется, оставаясь ориентированным на тот же value stream.

Большинству же российских компаний требуется куда больший объем финансовых и временных ресурсов на преодоление вышеупомянутых ограничений. Стоимость выхода на новый рынок становится экономически менее оправданной, чем создание продукта в новой нише в России.

Впрочем, эта особенность не уникальна для России. Выйти на китайский рынок является проблемой и для западных компаний, потому что стоимость "переключения" высока. Поэтому с точки зрения развития продуктовых экосистем мы очень похожи (Baidu, Alibaba, Tencent), хоть рынок Китая и несравнимо больше по размеру.

Большой размер рынка связан с ориентацией на высокочастотные потребности потребителей и их массовый характер: поездки на такси, финансовые операции, покупка еды, обучение детей, просмотр кино и т.д. Эффективная конкуренция на массовых рынках возможна тогда, когда стоимость продукта максимально низкая по сравнению с альтернативами (см. сноску справа). Минимальная стоимость при этом достигается не за счет демпинга, а за счет построения бизнес-модели с низкими издержками. Они, в свою очередь, обусловлены не использованием более дешевых ресурсов, а такой оптимизацией процессов создания и дистрибуции ценности, которая и позволяет снизить издержки на один юнит продукции до минимума. Эффект масштаба - частный случай такой оптимизации, когда при увеличении объема производства снижается себестоимость единицы.

Стоимость цифровых продуктов, в отличие от физических товаров или нематериальных услуг не строится от издержек на создание продукции, т.к. создание следующей "копии" или предоставление доступа (software-as-a-service) фактически ничего не стоит. Хоть и не все продукты внутри экосистем цифровые (такси, платформы репетиторов, доставка продуктов и т.д.), возникает вопрос - каким образом конкурировать по цене, если снижать нечего? Ответом стали модель бандла и подписки на экосистему.

Ранее в экосистемах с передаточной ценностью первого уровня (общий профиль вида Sber ID или Google Account) монетизация каждого продукта строилась независимо друг от друга. Схемы были разные (плата за доступ, за поездку, за гигабайт), но в каждом случае потребителю приходилось отдельно покупать каждый из продуктов. Это позволяло ему слушать музыку в продукте одной экосистемы, а заказывать еду в продукте другой экосистемы.

Выбор продукта конкурента – головная боль любой компании, для решения которой нужно создать уникальный дифференцирующий фактор, который окончательно привяжет потребителя к этой компании. Таким торговым предложением стал классический механизм продажи бандла, то есть объединение нескольких продуктов в одну группу и назначение единой цены на всю группу. С учетом того, что продукты экосистемы удовлетворяют высокочастотные потребности, это было решено упаковать в подписку на бандл.

Вы пользуетесь продуктами только нашей экосистемы, а мы предоставляем вам огромные скидки. Честная сделка. Ведь разница в стоимости подписок Amazon, Alibaba, Rakuten по сравнению с обычной схемой покупки была значительной и достигала 4-6 стоимостей самой подписки. В дальнейшем с добавлением программы лояльности в виде кэшбэка экономия выросла еще больше.

Подписку на бандл взяли на вооружение и российские экосистемы, что снова поставило модель конкуренции лидерства по издержкам в тупик – за счет чего продолжить оптимизацию?

Сейчас слишком мало исторических данных, чтобы делать выводы, но есть гипотеза, что ответ нужно искать в работе с передаточной ценностью. Аналогично тому, как бизнес-модель платформ нацелена на сокращение транзакционных издержек обмена информацией между несколькими сегментами потребителей, экосистемы должны быть нацелены на сокращение издержек передачи ценности между продуктами. Другими словами ценность экосистемы в том, чтобы сокращать затраты потребителя на использование нескольких продуктов, приносящими ценность в разных сферах его жизни. Transaction costs бизнес-модели платформы и costs of transfer value бизнес-модели экосистемы можно считать эквивалентами.

Retention Generators - это продукты, решающие задачу по удержанию клиентов внутри экосистемы как можно дольше. Их ключевая метрика – краткосрочный и долгосрочный коэффициент удержания. Они разделяются на два типа:

• Retention Products – это продукты, решающие задачу компании и не связанные с удовлетворением потребности. К таким относятся программы лояльности, нацеленные на удержание: получение баллов за покупку бензина на АЗС Газпромнефть.
  
• Next Steps Products – это продукты, решающие задачу потребителя, но которая стоит после удовлетворения основной потребности. К таким продуктам можно отнести продукты "второго этажа" Яндекс Практикума.
  

Последние два класса продуктов относятся к back office процессам компании и не видны для потребителя. Operational Efficiency Generators – это внутренние продукты, предназначенные для увеличения операционной эффективности компании за счет автоматизации. Их ключевая метрика - это стоимость издержек. Platform – это технические системы, которые управляют единым профилем потребителя экосистемы и создают механизмы передаточной ценности. Также, к ним относятся все внутренние системы, позволяющие эффективнее и быстрее создавать и дистрибутировать другие продукты.