СТАТЬЯ
Культуры варваров и земледельцев
Отличие процессов управления продуктами в компаниях с разной культурой
Часть 1. Физики не существует
С 2022 года я плотно взаимодействую с руководителями больших и маленьких компаний, локальных и международных, владеющих одним продуктом или целым портфелем. Проводя аудит, оптимизируя процессы, обучая сотрудников, помогая решать задачи высокой степени неопределенности, я раз за разом слышу фразы о какой-то «продуктовой культуре», которую внедряет компания.
Однако, когда спрашиваешь, как руководители её понимают, никакого внятного ответа получить не можешь. Что-то там о тестировании гипотез, что-то о приоритетах на продукте, что-то об аджайле. Но внятного определения нет. Мои собственные попытки донести суть концепции до аудитории, которая с ней не знакома, меня не удовлетворяют и видятся слабыми и нестрогими. Дальше набора критериев я тоже не ушел. Но пост не об этом, а о самом смысле «культуры» в контексте управления бизнесом.
Мы часто употребляем фразы «продуктовая культура», «продуктовые процессы», «продуктовая компания». Настолько часто, что прилагательное «продуктовое» стало восприниматься как знак качества религиозного характера. Символ приверженности к некой элите, которой доступны тайны продуктового мироздания. Подразумевается, что те компании, которые придерживаются «продуктовой культуры» более успешны, чем те, в которых такой культуры нет. Одни хорошие, другие плохие. Загвоздка в том, что в реальности это не так: наличие у компании тех или иных критериев «продуктовости» само по себе не определяет успешность. Есть тысячи примеров компаний, которые достигли потрясающих бизнес-результатов без продуктовой культуры. Есть тысячи примеров компаний, которые были успешны в прошлых столетиях, когда фраз «продуктовое что-то» просто не существовало.
Мы часто употребляем фразы «продуктовая культура», «продуктовые процессы», «продуктовая компания». Настолько часто, что прилагательное «продуктовое» стало восприниматься как знак качества религиозного характера. Символ приверженности к некой элите, которой доступны тайны продуктового мироздания. Подразумевается, что те компании, которые придерживаются «продуктовой культуры» более успешны, чем те, в которых такой культуры нет. Одни хорошие, другие плохие. Загвоздка в том, что в реальности это не так: наличие у компании тех или иных критериев «продуктовости» само по себе не определяет успешность. Есть тысячи примеров компаний, которые достигли потрясающих бизнес-результатов без продуктовой культуры. Есть тысячи примеров компаний, которые были успешны в прошлых столетиях, когда фраз «продуктовое что-то» просто не существовало.
Более того, конкретную имплементацию управления продуктами определяет не стремление быть ближе к некой абстрактной идеализированной «продуктовой культуре» или фреймворку, а культура компании сама по себе. Культура, как образ мышления и ритуалов. Именно о её камни разбиваются все волны положительных изменений и стратегические инициативы. По той же причине часто звучит фраза «у нас своя реализация scrum».
Но если «физики не существует», то как объясняется, что и «непродуктовые» компании бывают успешны наравне с «продуктовыми»? Может быть мы неверно воспринимаем понятие культуры? Может быть критерии культуры совершенно иные и не связаны с продуктами? Кажется, мне удалось нащупать интересную аналогию, которой хочу поделиться. Разницу в поведении компаний я покажу через сравнение двух типов культур: культуры варваров и культуры земледельцев.
В этой статье приводятся исторические параллели лишь как образная демонстрация, чтобы раскрыть саму идею культур, их явные грани. При подготовке статьи я получил от коллег обратную связь, что такая историческая аналогия искусственна и обладает нулевой научной строгостью. С чем полностью соглашусь, ведь цель статьи не стоит в том, чтобы доказать тождественность культур цивилизаций с культурами бизнес-организаций. Я иду на этот риск вызвать неудовольствие экспертов осознанно, потому что считаю эти примеры важными образами для раскрытия идеи.
Часть 2. Культура варваров
В русском языке это слово имеет отрицательную коннотацию «дикий», «необразованный». Вместо них вложим в это слово смысл «завоеватель».
В истории большая часть крупных империй созданы культурой варваров. Китайцы выстроили Китайскую стену как защиту от народа Хунну. По этой причине те повернули на Восток, превратились в гуннов, спровоцировали Великое переселение народов и навели ужас на Рим. Спустя несколько столетий их потомки завоевали полмира, образовав Монгольскую империю.
Римская, Британская и Испанские империи, Империя ацтеков, Русское царство, Соединенные Штаты были величайшими завоевателями своих времен. Несмотря на разницу в эпохах и расположении, в основах их культур лежало нечто общее. Они были жесткие и жестокие, в периоды завоеваний их возглавляли сильные волей автархи. Основа общества базировалась на воинском сословии и железной дисциплине. Основа благоденствия состояла из непрестанного завоевания чужих ресурсов: земель, рабов, золота, еды и т. д. Они обладали мощной логистикой и потому были неотвратимы, как Танос: римские дороги, испанские галеоны, монгольские табуны, фондовые рынки и SWIFT. Они имели сильное преимущество перед другими цивилизациями, которое и позволяло им одерживать победы: римское и монгольское военное искусство, ружья конкисты, статус резервной валюты.
Компании, которые относятся к культуре варваров имеют такие же черты. Они гонятся за краткосрочной прибылью, фокусируясь на сливках и низковисящих фруктах. Им не важно, как сделать правильно — им важно как получить прибыль как можно скорее. Как правило, их возглавляет волевой харизматичный лидер. Они бюрократы в той степени, что жестко соблюдают гласную или негласную иерархию и не терпят противодействия ей. Они сделали первый успех на каком-то одном продукте, фиче, клиенте, договоре, технологии (даже если это произошло случайно). Дальше пытаются заниматься только этим, не видя особенного смысла в изменении, ведь и так «все работает». Если не получается достичь целей, считают, что нужно просто поднажать или совершить героический поступок. Часто верят в серебряные пули. Эти компании живут сегодняшним днем, горизонт их планирования невелик. В процессе продаж фокусируются на текущей сделке с клиентом, из которой выжимают максимум.
Для них компетентны только те сотрудники, кто следует внутренним правилам и инструкциям. Часто живут текучкой. Лояльность — основа отношений и коммуникации. Считают, что чтобы стать лидером на рынке, нужно делать то же самое, что и конкуренты, но быстрее. Запускают много инициатив, среди которых выживает сильнейшая. Результативны, но не эффективны по Адизесу.
При всем перечисленном это не значит, что они не используют инструменты управления продуктами, просто набор и применение таких инструментов является следствием их культуры. Их исследования привязаны к конкретным запросам бизнеса без абстрактных вопросов или «на перспективу». Быстро проверяют гипотезы в поисках решений, которые будут давать максимальный импакт. Функция исследований в их культуре вторична и подчинена процессу достижения цели. Всё, что к этому не приводит, отбрасывается. Конечные решения (интерфейсы продуктов, концепции фич) не дотачиваются до нормального варианта, оставаясь на уровне «из глины и жердей». Ключевой принцип развития продуктов — скопировать конкурента, не изобретать велосипед, адаптировать то, что уже существует и проверено. Приоритеты разработки продуктов быстро меняются, а сами команды заточены под execution. Часто в таких культурах сильные проектные процессы. Основной объект управления — это бизнес-модель. Продукты — лишь способ достижения бизнес-показателей, поэтому ценность потребителя вторична. Поэтому основа приоритизации беклога — дельта прибыли. Очень щепетильно относятся к ресурсам, умеют их шарить с разными департаментами, измеряют окупаемость.
В истории большая часть крупных империй созданы культурой варваров. Китайцы выстроили Китайскую стену как защиту от народа Хунну. По этой причине те повернули на Восток, превратились в гуннов, спровоцировали Великое переселение народов и навели ужас на Рим. Спустя несколько столетий их потомки завоевали полмира, образовав Монгольскую империю.
Римская, Британская и Испанские империи, Империя ацтеков, Русское царство, Соединенные Штаты были величайшими завоевателями своих времен. Несмотря на разницу в эпохах и расположении, в основах их культур лежало нечто общее. Они были жесткие и жестокие, в периоды завоеваний их возглавляли сильные волей автархи. Основа общества базировалась на воинском сословии и железной дисциплине. Основа благоденствия состояла из непрестанного завоевания чужих ресурсов: земель, рабов, золота, еды и т. д. Они обладали мощной логистикой и потому были неотвратимы, как Танос: римские дороги, испанские галеоны, монгольские табуны, фондовые рынки и SWIFT. Они имели сильное преимущество перед другими цивилизациями, которое и позволяло им одерживать победы: римское и монгольское военное искусство, ружья конкисты, статус резервной валюты.
Компании, которые относятся к культуре варваров имеют такие же черты. Они гонятся за краткосрочной прибылью, фокусируясь на сливках и низковисящих фруктах. Им не важно, как сделать правильно — им важно как получить прибыль как можно скорее. Как правило, их возглавляет волевой харизматичный лидер. Они бюрократы в той степени, что жестко соблюдают гласную или негласную иерархию и не терпят противодействия ей. Они сделали первый успех на каком-то одном продукте, фиче, клиенте, договоре, технологии (даже если это произошло случайно). Дальше пытаются заниматься только этим, не видя особенного смысла в изменении, ведь и так «все работает». Если не получается достичь целей, считают, что нужно просто поднажать или совершить героический поступок. Часто верят в серебряные пули. Эти компании живут сегодняшним днем, горизонт их планирования невелик. В процессе продаж фокусируются на текущей сделке с клиентом, из которой выжимают максимум.
Для них компетентны только те сотрудники, кто следует внутренним правилам и инструкциям. Часто живут текучкой. Лояльность — основа отношений и коммуникации. Считают, что чтобы стать лидером на рынке, нужно делать то же самое, что и конкуренты, но быстрее. Запускают много инициатив, среди которых выживает сильнейшая. Результативны, но не эффективны по Адизесу.
При всем перечисленном это не значит, что они не используют инструменты управления продуктами, просто набор и применение таких инструментов является следствием их культуры. Их исследования привязаны к конкретным запросам бизнеса без абстрактных вопросов или «на перспективу». Быстро проверяют гипотезы в поисках решений, которые будут давать максимальный импакт. Функция исследований в их культуре вторична и подчинена процессу достижения цели. Всё, что к этому не приводит, отбрасывается. Конечные решения (интерфейсы продуктов, концепции фич) не дотачиваются до нормального варианта, оставаясь на уровне «из глины и жердей». Ключевой принцип развития продуктов — скопировать конкурента, не изобретать велосипед, адаптировать то, что уже существует и проверено. Приоритеты разработки продуктов быстро меняются, а сами команды заточены под execution. Часто в таких культурах сильные проектные процессы. Основной объект управления — это бизнес-модель. Продукты — лишь способ достижения бизнес-показателей, поэтому ценность потребителя вторична. Поэтому основа приоритизации беклога — дельта прибыли. Очень щепетильно относятся к ресурсам, умеют их шарить с разными департаментами, измеряют окупаемость.
Часть 3. Культура земледельцев
Культура земледельцев базируется не на завоевании ресурсов, а на их эффективном преобразовании, обмене или торговле. Ганзейский союз, ОАЭ, Нидерланды XV—XVII вв.еков, Финикия, Япония и Германия после Второй Мировой, Республика Великого Новгорода и т. д. Эти культуры основаны на концепции урожая: чтобы получить, нужно сначала потратить. Полученный результат от такого «преобразования» будет больше, чем от завоевания. Особенно с учетом того, что результат повторяем, ведь не происходит уничтожения ресурсов. Основа благосостояния культуры — это наличие начальных ресурсов и умное планирование с одновременным сокращением издержек на преобразование этих ресурсов. Практически во все времена это происходило за счет дешевой рабочей силы или рабов, а также инновационных технологий (финикийские галеры, ирригационные каналы, электричество, конвейеры, польдеры, кайдзен). Культура земледельцев защищается от других двумя способами: либо покупка армий, либо создание зависимости жизни других от их продуктов (микрочипы Тайваня, Суэцкий канал, банковская система Швейцарии XX века и т. д.).
Компании культуры земледельцев наследуют черты «земледельцев». Они обладают большим капиталом, которому дают оборот, инвестируя сегодня в ожидании большей прибыли завтра. Их стратегии долгосрочны и включают постепенное завоевание рынка и создание стабильной экономической модели роста. В их жизни система важнее человека, потому что системы долговечнее людей. Она должна эффективно работать на всем периоде, пока не будет получен результат. Люди — это винтики системы, которые сегодня есть, а завтра нет. Система должна работать вне зависимости от наличия или отсутствия этих винтиков. Поэтому эти культуры возглавляют не лидеры, а правила, распорядки, ценности. Ведь они масштабируются, а люди нет. Если ты не соблюдаешь правила, ты не подходишь этой системе. При этом из-за большого количества ресурсов они лояльны к недостижению целей, но ровно до того момента, пока эти ресурсы существуют, а сотрудники соблюдают правила игры.
Основа масштабируемости их бизнес-модели — это операционная эффективность, сокращение издержек на объеме. Эта эффективность базируется и на технологичности, и низкой стоимости ресурсов. Поэтому с одной стороны они развивают новые технологии, вкладываясь в research & development, создавая мощные технологические и операционные платформы. А с другой стороны они мало платят как линейному персоналу, так и менеджменту. Процесс продаж фокусируется на создании долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Эффективны, но не всегда результативны по Адизесу.
Чаще всего в компаниях именно с такой культурой распространено то, что принято называть «продуктовым подходом». Проводят исследования, иногда с заделом на будущее, и даже формируют для этого отдельные команды. Могут много времени потратить на тестирование гипотез, большая часть которых очень слабые. Важнее сам процесс тестирования, чем результат. Готовы тратить много времени на создание идеального решения, т.к. не чувствуют давления ответственности. Много фокусируются на задачах верхнего уровня: формирование бренда, продуктовой стратегии, стратегии выхода на рынок и т. д. Но из-за слабых проектных компетенций есть сильный разрыв между верхним уровнем стратегирования и уровнем имплементации. Основной объект управления — это продукт. Часто считают, что «хороший продукт продает себя сам». Основа приоритизации — соответствие верхнеуровневой стратегии и/или метрике продукта.
Компании культуры земледельцев наследуют черты «земледельцев». Они обладают большим капиталом, которому дают оборот, инвестируя сегодня в ожидании большей прибыли завтра. Их стратегии долгосрочны и включают постепенное завоевание рынка и создание стабильной экономической модели роста. В их жизни система важнее человека, потому что системы долговечнее людей. Она должна эффективно работать на всем периоде, пока не будет получен результат. Люди — это винтики системы, которые сегодня есть, а завтра нет. Система должна работать вне зависимости от наличия или отсутствия этих винтиков. Поэтому эти культуры возглавляют не лидеры, а правила, распорядки, ценности. Ведь они масштабируются, а люди нет. Если ты не соблюдаешь правила, ты не подходишь этой системе. При этом из-за большого количества ресурсов они лояльны к недостижению целей, но ровно до того момента, пока эти ресурсы существуют, а сотрудники соблюдают правила игры.
Основа масштабируемости их бизнес-модели — это операционная эффективность, сокращение издержек на объеме. Эта эффективность базируется и на технологичности, и низкой стоимости ресурсов. Поэтому с одной стороны они развивают новые технологии, вкладываясь в research & development, создавая мощные технологические и операционные платформы. А с другой стороны они мало платят как линейному персоналу, так и менеджменту. Процесс продаж фокусируется на создании долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Эффективны, но не всегда результативны по Адизесу.
Чаще всего в компаниях именно с такой культурой распространено то, что принято называть «продуктовым подходом». Проводят исследования, иногда с заделом на будущее, и даже формируют для этого отдельные команды. Могут много времени потратить на тестирование гипотез, большая часть которых очень слабые. Важнее сам процесс тестирования, чем результат. Готовы тратить много времени на создание идеального решения, т.к. не чувствуют давления ответственности. Много фокусируются на задачах верхнего уровня: формирование бренда, продуктовой стратегии, стратегии выхода на рынок и т. д. Но из-за слабых проектных компетенций есть сильный разрыв между верхним уровнем стратегирования и уровнем имплементации. Основной объект управления — это продукт. Часто считают, что «хороший продукт продает себя сам». Основа приоритизации — соответствие верхнеуровневой стратегии и/или метрике продукта.
Часть 4. Выбор — это иллюзия
Интересно, почему именно появляются такие культуры. Как и в случае с исторической аналогией народов, ключевая причина — в недостатке ресурсов и нестабильной окружающей среде.
Культуры варваров рождаются в суровых условиях, когда нет достаточных ресурсов в их «ареале обитания», чтобы самостоятельно выживать: пахотные земли, вода, электроника, высококвалифицированные специалисты и т. д. Поэтому их путь — отнять эти ресурсы у соседних стран, совершая набеги. В случае с компаниями этими ресурсами являются:
При минимальных ресурсах, фокус смещается с выбора стратегии выращивания урожая на стратегию быстрого снятия сливок. Попытка получить максимум сейчас, потому что время — тоже ограниченный ресурс. Нет времени рассуждать — нужно реагировать, адаптироваться, иначе умрешь. Северный ветер создал викингов. А не землепашцев.
Культуру земледельцев создают обратные условия: когда среда относительно стабильна на долгом промежутке времени (или хотя бы предсказуема), и есть доступ к ресурсам. В этом случае можно не спешить: сад всё равно не вырастет за один год. Такая позиция делает компании негибкими. Они позднее и сложнее адаптируются к внешним изменениям, плохо управляют рисками и слишком верят в собственные ресурсы. В отличие от варваров, которые постоянно стремятся к выживанию.
Вообще, когда ты живешь во время «золотого века», кажется, что он будет длиться вечно. Поэтому при наступлении серьезных рыночных катастроф (засухи / наводнения), эти компании теряют целые «урожаи», закрывая группы продуктов и/или массово увольняя людей. А при катастрофах люди очень быстро скатываются до варварства.
Тем самым, какой именно культурой будет обладать компания, является не её собственным выбором, а результатом внешних условий. Выбор в данном случае — это иллюзия.
Культуры варваров рождаются в суровых условиях, когда нет достаточных ресурсов в их «ареале обитания», чтобы самостоятельно выживать: пахотные земли, вода, электроника, высококвалифицированные специалисты и т. д. Поэтому их путь — отнять эти ресурсы у соседних стран, совершая набеги. В случае с компаниями этими ресурсами являются:
- финансовый бюджет, который можно инвестировать в разработку новых продуктов или технологий;
- доступ к инвестициями (дешевые банковские кредиты или венчурный капитал);
- человеческий капитал, в том числе руководители;
- доступ к технологиям и средствам производства;
- дешевая логистика;
- эффективные процессы менеджмента (как ни странно).
При минимальных ресурсах, фокус смещается с выбора стратегии выращивания урожая на стратегию быстрого снятия сливок. Попытка получить максимум сейчас, потому что время — тоже ограниченный ресурс. Нет времени рассуждать — нужно реагировать, адаптироваться, иначе умрешь. Северный ветер создал викингов. А не землепашцев.
Культуру земледельцев создают обратные условия: когда среда относительно стабильна на долгом промежутке времени (или хотя бы предсказуема), и есть доступ к ресурсам. В этом случае можно не спешить: сад всё равно не вырастет за один год. Такая позиция делает компании негибкими. Они позднее и сложнее адаптируются к внешним изменениям, плохо управляют рисками и слишком верят в собственные ресурсы. В отличие от варваров, которые постоянно стремятся к выживанию.
Вообще, когда ты живешь во время «золотого века», кажется, что он будет длиться вечно. Поэтому при наступлении серьезных рыночных катастроф (засухи / наводнения), эти компании теряют целые «урожаи», закрывая группы продуктов и/или массово увольняя людей. А при катастрофах люди очень быстро скатываются до варварства.
Тем самым, какой именно культурой будет обладать компания, является не её собственным выбором, а результатом внешних условий. Выбор в данном случае — это иллюзия.
Я специально избегаю упоминания компаний, которые относятся к разным культурам. Во-первых, в одной и той же компании в разных отделах может присутствовать разная культура. Во-вторых, имеющиеся у меня примеры российских компаний вызовут батхерт у коллег, которые там работают, и спровоцируют споры о правильности точки зрения. Культура варваров есть и в отдельных компаниях Яндекса, а культура земледельцев — в Сбере или Газпромнефти. Цель статьи не в навешивании ярлыков, а в том, чтобы дать пищу для рефлексии ответить на вопрос, почему именно компании ведут себя так, а не по-другому.
Часть 5. Инь и ян
Однако, не всё так фатально. Среда и ресурсы, определяющие культуру компании, меняются со временем. Точнее, сами компании формируют эту динамику.
Культура варваров по мере завоевания земель и захвата ресурсов начинает существовать при более выгодных условиях, чем в начале. Постепенно превращаясь в культуру земледельцев. Она меняет свои способы ведения бизнеса, разрастаясь в масштабе. Македонская, Османская, Римская, Монгольская империи, завоевавшие полмира, рано или поздно останавливались, потому что профит от дальнейшего завоевания становился ниже, чем профит от использования и возделывания уже полученных ресурсов. Это становилось экономически оправдано.
Аналогично в компаниях. Разберем случай с культурой варваров. В развитии они фокусируются на гипотезах низковисящих фруктов, выжимая максимум с клиентов. Количество подобных фруктов конечно, и, если они не успевают создать масштабируемую бизнес-модель и занять достаточную долю рынка, то умирают. Если же успеют, то получат «дойных коров» по BCG.
Дойные коровы регулярно дают достаточное количество молока, а компании превращаются из культуры варваров в культуру земледельцев. Они понимают, что потенциал низковисящих фруктов исчерпан, и если продолжить делать то же самое, что и раньше, то они просто будут тратить на подобные инициативы больше, чем получать. Конечно, если размер компании большой, то и увеличение микроконверсии даёт значительный профит, но еще больший профит начинает давать создание новых продуктов или выход на новые территориальные рынки. А для этого нужно уметь на долгий срок, иметь достаточный капитал и соответствующий подход к управлению компанией. Явно не short run фокус. И они начинают преобразовывать компанию, её структуры и процессы согласно новой культуре земледелия.
Культура варваров по мере завоевания земель и захвата ресурсов начинает существовать при более выгодных условиях, чем в начале. Постепенно превращаясь в культуру земледельцев. Она меняет свои способы ведения бизнеса, разрастаясь в масштабе. Македонская, Османская, Римская, Монгольская империи, завоевавшие полмира, рано или поздно останавливались, потому что профит от дальнейшего завоевания становился ниже, чем профит от использования и возделывания уже полученных ресурсов. Это становилось экономически оправдано.
Аналогично в компаниях. Разберем случай с культурой варваров. В развитии они фокусируются на гипотезах низковисящих фруктов, выжимая максимум с клиентов. Количество подобных фруктов конечно, и, если они не успевают создать масштабируемую бизнес-модель и занять достаточную долю рынка, то умирают. Если же успеют, то получат «дойных коров» по BCG.
Дойные коровы регулярно дают достаточное количество молока, а компании превращаются из культуры варваров в культуру земледельцев. Они понимают, что потенциал низковисящих фруктов исчерпан, и если продолжить делать то же самое, что и раньше, то они просто будут тратить на подобные инициативы больше, чем получать. Конечно, если размер компании большой, то и увеличение микроконверсии даёт значительный профит, но еще больший профит начинает давать создание новых продуктов или выход на новые территориальные рынки. А для этого нужно уметь на долгий срок, иметь достаточный капитал и соответствующий подход к управлению компанией. Явно не short run фокус. И они начинают преобразовывать компанию, её структуры и процессы согласно новой культуре земледелия.
Правда, существует одно ограничение для перехода от варваров до земледельцев — это лидер. В культуре варваров управление строится на воле лидера, а люди, как правило, редко меняют собственное мировоззрение. Даже если больше нет необходимости постоянного выживания, т.к. вследствие «завоевания» ресурсов становится достаточно, то компании с культурой варваров не меняются до того момента, пока лидер остается у власти. При этом всё меняется в кратчайшие сроки, как только приходит лидер культуры земледельцев.
Любой бизнес двигается со скоростью движения своего руководителя.
Любой бизнес двигается со скоростью движения своего руководителя.
Предположим, что у них не получилось это сделать: новые поля не возделались, капитал потрачен, инвесторы требуют результатов. Встает вопрос об урезании костов. Компании снова живут в неблагоприятной среде, связанной с недостатком ресурсов. «Деградируя» до культуры варваров (хотя это неправильное слово, правильно слово будет «преобразование»).
Ну, а дальше всё продолжается по кругу, пока ресурсы не закончатся. Это великая пульсация Инь и Ян.
Ну, а дальше всё продолжается по кругу, пока ресурсы не закончатся. Это великая пульсация Инь и Ян.
Интересное наблюдение. Культура варваров может быть и не подкреплена волевым харизматичным лидером. Скорее, организационная структура, большие размеры и отсутствие выстроенных процессов приводит к возникновению «былин», которыми все руководствуются. Хотя ничто не мешает отдельным продуктовым линейкам заниматься «земледелием». Эти «былины» вокруг нас; они подчиняют действия людей, заставляют верить, что именно так, как варвары, нужно себя вести.
Поэтому, переход к культуре земледелия крайне сложен, ведь надо не лидера заместить (его фактически нет; это «тряпка» по сравнению с условным Батыем), а переписать все эти «былины». Даже если появляется харизматичный лидер (например, нанятый компетентный CPO), сила «былин» ещё очень долго влияет на поведение людей. Поэтому, появление «локальных» земледельцев либо не приносит значимых успехов, либо быстро затухает. Соотвественно, нужно действовать, как действовали многие империи, — сжигать книги и внедрять новые «былины» :)
Поэтому, переход к культуре земледелия крайне сложен, ведь надо не лидера заместить (его фактически нет; это «тряпка» по сравнению с условным Батыем), а переписать все эти «былины». Даже если появляется харизматичный лидер (например, нанятый компетентный CPO), сила «былин» ещё очень долго влияет на поведение людей. Поэтому, появление «локальных» земледельцев либо не приносит значимых успехов, либо быстро затухает. Соотвественно, нужно действовать, как действовали многие империи, — сжигать книги и внедрять новые «былины» :)
Никита Ефимов
CPO Skillfactory, ex-CPO Яндекс Практикум, Сберзвук
Часть 6. Противостояние культур
Не менее интересно, каким образом компании разных культур конкурируют друг с другом. Историческая аналогия прослеживается четко и здесь.
Варвары общаются с варварами только на языке оружия: кто сильнее ударит, тот и прав. Ключевой способ их конкуренции — это ценовой демпинг, «серые схемы», рекламные бюджеты и откаты. Агрессивный маркетинг в попытках захватить клиентов или перетянуть от конкурентов за счет более выгодного оффера. На коммодити рынках это очевидная ситуация; более сложным для восприятия кейсом является продукты с disruptive technologies. Как правило, такие продукты решают задачи потребителя более эффективным образом, что в переводе на язык экономики — снижают для него стоимость решения этих задач (время, деньги или эмоции). То есть всё равно идет упор на стоимость решения. В крайнем случае, одни варвары могут объединиться с другими в коалицию, чтобы победить третьих.
Земледельцы защищаются от варваров при помощи оборонительных сооружений. В бизнесе такими «рвами» могут быть разные вещи:
Самое интересное, что такие способы не работают против других земледельцев (это можно увидеть на примере российских экосистем), поэтому ключевой способ конкуренции одних земледельцев против других земледельцев — это дифференциация или нишевание. Если две культуры выращивают одинаковый урожай, то в борьбе за сбыт это превратит их в культуры варваров и будет битва за истощение этих ресурсов. Поэтому земледельцы могут явно или неявно договориться о разделении общего рынка: один предлагает картофель, другой свеклу и морковь. То есть они дифференцируются по сегменту потребителей, ценностным предложениям, цене или качеству сервиса.
Варвары общаются с варварами только на языке оружия: кто сильнее ударит, тот и прав. Ключевой способ их конкуренции — это ценовой демпинг, «серые схемы», рекламные бюджеты и откаты. Агрессивный маркетинг в попытках захватить клиентов или перетянуть от конкурентов за счет более выгодного оффера. На коммодити рынках это очевидная ситуация; более сложным для восприятия кейсом является продукты с disruptive technologies. Как правило, такие продукты решают задачи потребителя более эффективным образом, что в переводе на язык экономики — снижают для него стоимость решения этих задач (время, деньги или эмоции). То есть всё равно идет упор на стоимость решения. В крайнем случае, одни варвары могут объединиться с другими в коалицию, чтобы победить третьих.
Земледельцы защищаются от варваров при помощи оборонительных сооружений. В бизнесе такими «рвами» могут быть разные вещи:
- использование уникальных каналов взаимодействия с клиентами (если они — это enterprise или государство);
- владение лицензиями или патентами на технологии;
- создание такой эффективной бизнес-модели, которая сокращает издержки на масштабе и позволяет продавать дешево;
- создание сетевых, платформенных или экосистемных бизнес-моделей;
- встраивание в рыночные цепочки создания ценности.
Самое интересное, что такие способы не работают против других земледельцев (это можно увидеть на примере российских экосистем), поэтому ключевой способ конкуренции одних земледельцев против других земледельцев — это дифференциация или нишевание. Если две культуры выращивают одинаковый урожай, то в борьбе за сбыт это превратит их в культуры варваров и будет битва за истощение этих ресурсов. Поэтому земледельцы могут явно или неявно договориться о разделении общего рынка: один предлагает картофель, другой свеклу и морковь. То есть они дифференцируются по сегменту потребителей, ценностным предложениям, цене или качеству сервиса.
Часть 7. Эпилог
Культура, несомненно, ест стратегию на завтрак. Это более чем верно, если под стратегией понимать «условия, которые создает компания для достижения бизнес-целей»: структура компании, процессы управления, способ конкуренции.
Наличие или отсутствие «продуктового подхода» не определяет успешность компании на рынке — многие компании успешны, а менеджеров продуктов там вообще нет. Хотя практики управления продуктами, конечно же, значительно сокращают риски неуспеха.
С другой стороны нет «единого правильного» подхода к управлению продуктами — разные компании используют разные практики, потому что обладают разной культурой. «Продуктовый подход» может наравне существовать в компаниях с культурой варваров, и с культурой земледельцев. Но в зависимости от культуры будут применяться различные его инструменты. Именно по этой причине терпят провал попытки внедрить практики, чуждые конкретной культуре.
Конечно же, существует мало компаний с ярко выраженными характеристиками только одного типа культур. В одной компании могут уживаться разные свойства обеих культур. Или в разных отделах одной и той же компании могут быть разные культуры.
Попытка проанализировать культуры компании с позиции «варвары-земледельцы» не является противопоставлением теории организации Адизеса или типизации из Спиральной динамики. Это просто еще одна точка зрения на исследуемый объект «культура управления продуктами в компаниях», которая дает ответ на одни вопросы и не отвечает на другие.
P. S. Скорее всего, после прочтения статьи у вас остался вопрос «и что нам теперь делать с этой информацией?». Правильный и закономерный, ведь ответа на него не дается. Статья фокусируется на объяснении причин, определяющих поведение компаний. Но следующим вопросом после ответа на вопрос «почему» является вопрос «как стать эффективнее?». Желательно еще с припиской «…не меняя культуру».
Ответ на него будет в следующей статье, в которой рассмотрим разницу между объектами «культурой» и «стилем менеджмента». И то, почему управление продуктами бывает неэффективным, потому что стиль менеджмента неправильно подобран под текущий этап жизненного цикла бизнес-юнита.
Наличие или отсутствие «продуктового подхода» не определяет успешность компании на рынке — многие компании успешны, а менеджеров продуктов там вообще нет. Хотя практики управления продуктами, конечно же, значительно сокращают риски неуспеха.
С другой стороны нет «единого правильного» подхода к управлению продуктами — разные компании используют разные практики, потому что обладают разной культурой. «Продуктовый подход» может наравне существовать в компаниях с культурой варваров, и с культурой земледельцев. Но в зависимости от культуры будут применяться различные его инструменты. Именно по этой причине терпят провал попытки внедрить практики, чуждые конкретной культуре.
Конечно же, существует мало компаний с ярко выраженными характеристиками только одного типа культур. В одной компании могут уживаться разные свойства обеих культур. Или в разных отделах одной и той же компании могут быть разные культуры.
Попытка проанализировать культуры компании с позиции «варвары-земледельцы» не является противопоставлением теории организации Адизеса или типизации из Спиральной динамики. Это просто еще одна точка зрения на исследуемый объект «культура управления продуктами в компаниях», которая дает ответ на одни вопросы и не отвечает на другие.
P. S. Скорее всего, после прочтения статьи у вас остался вопрос «и что нам теперь делать с этой информацией?». Правильный и закономерный, ведь ответа на него не дается. Статья фокусируется на объяснении причин, определяющих поведение компаний. Но следующим вопросом после ответа на вопрос «почему» является вопрос «как стать эффективнее?». Желательно еще с припиской «…не меняя культуру».
Ответ на него будет в следующей статье, в которой рассмотрим разницу между объектами «культурой» и «стилем менеджмента». И то, почему управление продуктами бывает неэффективным, потому что стиль менеджмента неправильно подобран под текущий этап жизненного цикла бизнес-юнита.
