Product Life Cycle
Четыре основополагающих фазы жизненного цикла продукта
согласно теории Product Architecture Framework.
Этап первый
Product Discovery
Все начинается с идеи, внешней по отношению к будущему продукту. Идея о клиенте, у которого есть проблема, идея о решении вида "давайте сделаем вот такую крутую штуку, которая всем понравится", идея о бизнес-модели вроде свечи для прихожан по подписке, идея о рынке и т.д. Любая идея - это гипотеза, которую нужно превратить в факт через поиск доказательств, будь то эксперименты, исследования, наблюдения, экспертные мнения и т.д. Но хорошая идея о продукте - это всё-таки идея о проблеме клиента, которую и должен закрыть.

Формулируя гипотезу о проблеме клиента, мы пытаемся найти её подтверждение (хотя нужно искать неопровержение). Мы изучаем рынок, каким образом проблема решается сейчас (прямые и косвенные конкуренты), проводим интервью с "больными", чтобы на выходе сформировать профиль клиента и подтвердить проблему. Вместе с тем, мы пытаемся оценить объем потенциального рынка, на котором будет играть продукт. Причем объем этот нужно считать не по профилю клиента, а по профилю проблемы.

После этого мы можем перейти ко формулированию гипотезы ценности, которую нужно будет также валидировать, как и проблему клиента. Гипотеза ценности не равна самому продукту, продукт - лишь средство достижения этой ценности (одна и та же ценность может быть доставлена несколькими различными продуктами). Вместе с тем тестирование ценности (value) не может происходить в отрыве от условий сделки (offer), т.к. цена составляющей частью ценности: если вы предложили точно такой же продукт, как у конкурента, но дешевле, скорее всего вы даёте клиентам большую ценность (при прочих равных). При одной цене ваша гипотеза ценности может подтвердиться, при другой - оказаться неудел.

Цена для будущего продукта определяется его бизнес-моделью: как мы получаем доход, какие издержки, как взаимодействуем с клиентами и т.д. Стратегия выхода на рынок напрямую связана с бизнес-моделью, ведь нужно точно понимать, какие каналы привлечения клиентов использовать и сколько в них будет стоить клиент, ведь в зависимости от выбранной бизнес-модели, экономика продукта может вообще не сойтись и точка безубыточности никогда не будет пройдена.

Подтвержденная гипотеза ценности и сбалансированная бизнес-модель приводят нас к product / market fit, только после нахождения которого есть смысл говорить о формировании MVP для тестирования гипотезы решения по донесению ценности до конечного клиента. MVP вовсе необязательно должно быть IT-продуктом в каком-либо своем виде и может включать простой лендинг с бекендом из Зиночки для обработки заявок.

Очень хорошо, если с запуском MVP вы уже будете иметь своих ранних последователей (которые были получены во время кастдева на прежних шагах), но скорее всего это будет не так, поэтому стратегия выхода на рынок должна концентрировать свои усилия на тех сегментах, которые текущему продукту легче всего получить. А это те же самые ранние последователи - клиенты, у которых больше всего "болит".

Профессионализм управления продуктом на этапе Product Discovery заключается в том, чтобы минимизировать time to market с минимизацией рисков нахождения product / market fit.

P.S. Практически все развитие продуктового менеджмента за последние пятнадцать лет было нацелено на поиск ответа именно на эти вопросы - как сделать продукт, который нужен клиентам.
Этап второй
Product Growth
MVP продукта запущено, ранние последователи начали им пользоваться и, возможно, купили. Цель первого этапа выполнена, но компания врядли на этом остановится и формирует новую цель - вырасти до каких-то размеров. В идеале - до границы, которая превращает тебя в монополиста.

Время собирать урожай в виде обратной связи и аналитики. Обратная связь кладется в основу беклога - никаких тикетов из головы. Все процессы строго детерминированы, каждый последующий шаг является следствием предыдущего. Требования на фичи, неимеющие под собой основы, нужно выкинуть или верифицировать, чтобы иметь ответ на главный вопрос продуктового управления: "А не херню ли я творю?".

Впрочем, на этом этапе важны не фичи, а важно найти драйверы роста. Любая компания является стартапом не потому, что сделала новый продукт, а потому что имеет экспоненциальный рост. Стартап - это модель роста, а не статус компании. Фичи здесь - лишь следствие применения найденных драйверов роста.

Драйвер роста - это показатель/метрика, увеличение которого увеличивает метрику North Star продукта и, как следствие, прибыль компании. Не все метрики являются драйвером: если у нас есть интернет-магазин, то увеличение количества регистраций не увеличивает оборот, соответственно, не является драйвером роста. Для выделения метрик, которые в конечном счёте превращаются в North Star описывается цепочка формирования прибыли. С этим помогают модели юнит-экономики или построение воронок конверсий.

После выделения драйверов роста начинается этап формулирования гипотез роста и проведения экспериментов. Важно понимать, что эти эксперименты не всегда являются minimum viable feature, а могут представлять собой механики маркетинга, продаж или качества обслуживания. Рост продукта не всегда и не столько зависит от фич. Вспомним, хотя бы модель 7P.

Успешно проведенные эксперименты со временем складываются в систему, которая является основой для формирования стратегии роста / развития. Эта стратегия позволяет составить логичный roadmap продукта на этом этапе, который привносит осознанность в приоритезацию требований на фичи.

В любом случае на этом этапе продукт переживает "взрыв" макро и микро фич, которые в нем появляются. Скелет MVP наращивает себе мясо, превращаясь в полноценный продукт. Главное, чтобы вместе с мясом продукт не нарастил себе жир - бесполезные фичи, которые не влияют на North Star, т.е. е увеличивают ценность продукта. Именно поэтому так важна последовательность и осознанность при поиске доказательств необходимости в той или иной фиче. Иначе можно испортить фигуру.

Стратегия роста подразумевает активности по промоушну новых фич и самого продукта в целом с целью привлечения новых клиентов (ведь виральный рост - это больше исключение, чем правило). Как можно большего числа клиентов для того, чтобы успеть стать лидером на рынке, на котором этот продукт вовсе не один. Приближение к границам этого рынка, и как следствие, сокращение процента роста клиентов, переводит продукт в новую интересную фазу зрелости.

P.S. Об этапе роста и поиске точек роста (growth hacking) в России заговорили активно только в последние два года. Да и с точки зрения мирового опыта это наименее изученная и скудная на модели область управления продуктами. Возможно, потому что здесь больше product marketing, чем product management. Так или иначе, это отличная сфера, в которой хочется видеть много новых открытий.
Этап третий
Product Competition
Снижение процента роста новых клиентов как правило связано с тем, что продукт на рынке был вовсе не один. И пока он проходил первые две фазы, то же самое делали аналогичные продукты, также привлекая к себе клиентов, что естественно приводит к конкуренции за ресурсы - ведь клиенты на рынке конечны, что и определяет его объем, который мы считали на первой фазе.

И здесь бизнес сталкивается с важным вопросом, ответа на которого не существует "внутри" этого бизнеса - что делать дальше? Какой цели я, как бизнес, хочу достичь, если уже достиг двух предыдущих: вывести продукт и масштабировать его до пределов конкуренции?! Эта цель состоит в превосходстве, в том, чтобы стать абсолютным лидером рынка, подвинув со своих позиций конкурентов.

Но чтобы это достичь, бизнес вынужден искать свои конкурентные преимущества таким же образом, как раньше он искал гипотезы ценности или дайверы роста. Не стоит забывать, что на этой стадии у продукта уже есть несколько крупных конкурентов, которые с большой долей вероятности представляют клиентам практически ту же ценность. Возможно, в несколько иной форме, но ценность та же. Что нужно делать, чтобы выйти из этой ситуации?

Компания понимает, что бессмысленно ждать изменения ситуации, применяя старые средства и начинает эффективно искать новые, пристально изучая конкурентов, их продукты, тренды рынка, новые технологии, вкладывая деньги в исследования опыта взаимодействия собственных клиентов и т.д. Аналитика компании переживает Реннесанс, усложняясь и открывая ранее неизведанные компании аспекты бизнеса.

Все это приводит к формулированию стратегии конкуренции и формованию "big vision" продукта. Это переход в позиционировании ценности с отдельных фич (или даже самого продукта целиком) на то, как самая компания меняет окружающий мир, как изменяется жизнь людей. Это проектирование новой красивой реальности, в которой будут жить её клиенты. А не её - не будут.

Компания становится достаточно зрелой и переживает оптимизацию всех процессов, процент роста доходов сокращается (вследствие сокращения новых клиентов), а операционные издержки остаются прежними. Акцент в продажах смещается с привлечения на удержание клиентов и перетягивании их от конкурентов.

Пристальный анализ собственной клиентской базы позволяет составить скоринговые модели и определить сегменты, которые наиболее выгодны для компании. Это знание приводит к реформам работы с клиентами и, как правило, оптимизации юнит-экономики, выраженной в новых тарифных сетках или даже бизнес-моделях.

Разработка продукта тоже претерпевает изменения. Технический долг копится под гнетом скорости развития предыдущего этапа, что в конечном счёте приводит к тому, что издержки на поддержку продукта (то же тестирование) возрастают, а внедрение новых возможностей (вследствие получившейся путем быстрого роста архитектуры) снижается. И чтобы достичь цели лидерства, компания с одной стороны оптимизирует процессы разработки (например, scrum внедряет), а с другой проводит большой рефакторинг продукта, переводя его на новые технологии или полностью переписывая ядро, чтобы оно удовлетворяло потребностям, определенным новым "big vision".

Все эти события приводят к тому, что компания вступает в горячую войну брендов (войну видений продуктов). Все ресурсы брошены на то, чтобы стать лидером рынка. Это путь партнёрств, слияний и поглощений, который значительно меняет ландшафт рынка, проводя реконсолидацию игроков.

И так происходит до того момента, пока продукт не входит в новую интересную фазу эволюции.

P.S. С точки зрения классического маркетинга и стратегического менеджмента это наиболее проработанная фаза из всех, ведь до эпохи IT количество продуктов, создающих рынки, было минимально и основная проблема заключалась в том, чтобы выжить, а не найти ценность новому продукту.
Этап четвертый
Product Evolution
Во второй фазе продукт достигает границ (объема рынка), после которых фактор конкуренции значительно возрастает. К концу третьей - предела объема рынка с учётом его реконсолидации, т.е. когда действия других конкурентов уже не позволяют расти или отнять у них же кусок. Мы подошли к границе мира - во что упрется палка?

Ответ на этот вопрос, опять таки, не существует в рамках самого продукта, а происходит от целей компании. Здесь есть три пути:
  1. ничего не делать и довольствоваться тем, что есть;
  2. уйти с рынка, например, продав компанию;
  3. двигаться дальше за пределы этого рынка.

Последний вариант на схеме я обозначил как "train goal" не просто так. Многие читали "Атлант расправил плечи" Айн Рэнд, сформулировавшей тезисы рационального индивидуализма. В этой книги главная героиня управляет железнодорожной компанией, прокладывая рельсы по всей стране, заново возрождая жизнь в тех местах, где она раньше еле теплилась. Поезд в этом ключе для меня - это некий образ предпринимателя, который хочет изменить мир, который владеет видением, который не согласен останавливаться перед забором в виде границ текущего рынка, а готов перепрыгнуть за него. Он как грациозный поезд из мощного металла, который приводится в движение энергией раскаленных паровых котлов. Это поезд стремится только вперёд к своей конечной, высшей цели, определяемой миссией компании. И вряд ли что-то остановит его на этом пути.

Так и продукт, стремясь выйти за рамки своей текущей реальности, преобразуется. Портфолио превращается в платформу или даже продуктовую экосистему, образуя ценность высшего порядка, которую бы не смогли принести по отдельности. Скорее всего, это повлечет за собой изменение бизнес-модели и смещение акцента на синергетическую прибыль в рамках новой экосистемы, а не просто за единицы продуктов. Фокус в продажах здесь смещается на то, чтобы вовлечь текущую базу клиентов в использование новой ценности. Простой пример этого - Яндекс.Плюс или Amazon Prime.

Одним из вариантов такой стратегии является стратегия голубого океана - поиск таких изменений продукта, приносящие новую ценность клиентам, для которой не оказалось бы конкурентов. И может быть, это будет даже совершенно новым продуктом, для которого жизненный цикл начнется с самого начала.
Made on
Tilda