Big Idea. Любой новый продукт начинается с некоторой бизнес-идеи, в основе которой может быть всё, что угодно: потребность потребителя, инсайт о новом растущем рынке, интересная схема ценообразования или рекламный слоган.

Customer Validation. Для бизнес-идеи в первую очередь формируется гипотеза потребности и происходит процесс исследования потребителей: действительно ли для данного сенмента потребителей существует такая потребность, которая заложена в основу бизнес-идеи. В результате исследования составляется профиль потребителя, в котором известно его поведение, проблемы, возникающие в текущих способах решения его потребностей, его мотивация и т.д.

Market Research. Одновременно с этим происходит анализ рынка с целью изучения сил, которые его формируют, потенциальных конкурентов, но, что более важно, объема рынка для той потребности, на которую нацелен продукт. Возможно, выбранный объем окажется недостаточным для наших амбиций и придется делать пивот.

Value Validation. Если потребность отвалидирована и признано, что объем рынка достаточный, формулируется гипотеза ценностного предложения, которое будет способно удовлетворить выбранную потребность. Гипотеза ценностного предложения состоит из двух частей: гипотеза спроса, которую можно проверить ДО того, как потребителю передан продукт, и гипотеза ценности, которую можно подтвердить только тогда, когда потребитель воспользовался продуктом и действительно подтвердил, что продукт принес ему ценность. Не всегда удается проверить гипотезу ценностного предложения без самого продукта.

Need / Value Fit. Подтверждение гипотезы спроса, что есть достаточная доля потребителей, для которых выбранное ценностное предложение найдено интересным, позволяет говорить о достижении точки need / value fit, т.е. соответствия ценности и потребности.

Business Model Validation. Гипотеза ценностного предложения напрямую связана с бизнес-моделью, т.к. при одной цене потребители готовы купить ваш продукт (а вы, тем самым, принести им ценность), а при другой уже нет. Гипотеза бизнес-модель, аналогично гипотезе ценностного предложения, тоже состоит из двух частей. Гипотезу a priori можно проверить при помощи финансового моделирования до того, как стартовали продажи, чтобы ответить на вопрос, действительно ли такая конфигурация параметров бизнес-модели приводит к достижению целей бизнеса за период расчета. Гипотезу a posteriori можно проверить только после старта продаж и получения фактических показателей эффективности бизнеса.

Go-To-Market Strategy Definition. Представление о бизнес-модели, профиле потребителя, ценностном предложении и рыночной среде позволяет сформулировать стратегию выхода на рынок, которая определяет позиционирование компании на рынке, его стратегию привлечения клиентов и стратегию продаж.

Solution Validation. Достижение состояния need / value fit приводит нас к проектированию способа упаковки ценностных предложений в конкретное решение и его валидацию, чтобы подтвердить, что данная реализация действительно удовлетворяет потребности потребителя на должном уровне. После валидации гипотезы решения можно переходить к проектированию и разработке MVP, который и необходим для начала выхода на рынок.

Early Adopters Acquisition. После запуска продуктов, важнее всего ориентироваться на ту целевую аудиторию потребителей, которая в большей степени осознает свою потребность и готова давать обратную связь о вашем продукте. Это важно, чтобы быстрее получить информацию о точках развития продукта и его оптимизации для дальнейшей расширении воронки привлечения.

Product / Market Fit. В том случае, если продукт действительно приносит ценность, часть потребителей с рынка начинают выбирать именно его в качестве ключевого способа удовлетворения потребности. Это приводит к тому, что в продукте появляется постоянная аудитория, которая может гарантировать стабильность роста.

Acquisition Configuration Validation. Одновременно с поиском product / market fit бизнес тестирует гипотезы конфигураций привлечения с целью найти такую связку сегмента, канала и оффера, при которой стоимость привлечения клиентов окупается прибылью, получаемой от них.

Product / Channel Fit. Наличие как минимум одной такой конфигурации позволяет нам говорить о наличии product / channel fit для бизнес-модели и открывает доступ к полноценной интервенции на рынок.

Product Launch. Фактически сразу после запуска продукта наступает активная фаза развития продукта. Во-первых, для того, чтобы найти и усилить product / market fit и product / channel fit, а, во-вторых, чтобы развивая продукт и систему его дистрибуции получить лучшие конкурентные позиции на рынке с целью скорейшего его завоевания.

Feedback Collecting. Для этой задачи необходимо выстроить систему сбора качественной обратной связи по продукту от пользователей и сотрудников компании, которые взаимодействуют с клиентами, чтобы быстрее искать бутылочные горлышки в продукте и причины их возникновения.

Metric Analytics. Одновременно с этим происходит анализ количественной информации о продукте и показателей бизнес-модели, чтобы получить представление об эффективности процессов создания и дистрибуции ценности и, проводя изменения, сравнивать результаты до и после.

Growth Drivers Search. Качественная и количественная информация о состоянии компании помогает определить драйверы роста ценности и прибыли, т.е. измеримые свойства продукта и бизнес-модели, которые предсказуемо влияют на показатели ценности и прибыли.

Funnel Optimization. Одновременно с этим собираемая и анализируемая информация дает представление о том, каким образом можно оптимизировать взаимоотношения с потребителями на всех этапах воронки продаж, чтобы добиться лучших показателей бизнес-модели.

Growth Strategy Definition. Все эти шаги помогают сформировать стратегию развития продуктовой компании, в которой понятны бутылочные горлышки и драйверы роста, т.е. во что конкретно нужно инвестировать ресурсы, чтобы прогнозируемо масштабироваться.

Roadmap Formation. На основе стратегии развития можно выстроить скелет развития, состоящий из последовательности смены стратегических состояний компании в сторону ключевой цели этого этапа - завоевания большей доли рынка.

Backlog Formation. Сбор обратной связи от пользователей и продуктовая аналитика помогает сформировать беклог изменений продукта и/или бизнес-модели, который может быть сколь угодно большим.

Feature Scoring. Беклог всегда будет больше, чем наши возможности по его реализации, поэтому более важной задачей является его приоритизация - способ определения наиболее значимых свойств продукта и/или бизнес-модели для достижения поставленных целей. Большое влияние на скоринг имеет дорожная карта развития.

Feature Development. После определения самых важных свойств продукта, происходит их проектирование, разработка и дистрибуция до клиентов.

Product Promotion. Завоевание максимально большой доли рынка невозможно без инвестирования ресурсов в промоушн всего продукта, построение его бренда.

Feature Promotion. Параллельно с построением бренда может осуществляться промоушн отдельной функциональности продукта. Особенно, если она является точкой дифференциации по отношению к конкурентам и сама по себе способна привлечь ту долю аудитории, которая не готова была прийти в продукт без этих свойств.

Customer Retention. Важным фокусом на этапе развития является фокус на удержании потребителей, ведь одновременно с вашей компанией этот рынок стремятся завоевать и другие. Поэтому каждый уходящий от вас клиент, которого может удержать конкурент, это снижение вашего потенциала занять большую долю рынка.

Customer Acquisition. Другим фокусом является, конечно же, само привлечение клиентов.

Growth Crisis. По мере завоевания рынка конкурентами, возможности по привлечению новых клиентов сокращаются, а усилия и расходы увеличиваются. Это системный эффект, который существует на поздних этапах консолидации рынка.

Root Cause Analysis. Компании начинают искать способы продолжения эффективного роста, ведь их амбиции не уменьшились, а потенциал роста и скорость - да. Происходит анализ причин, ограничивающих рост.

Bottlenecks Search. В первую очередь компании обращают своё внимание на внутренний контур в поисках бутылочных горлышек, которые можно расшить и продолжить рост.

Business Model Audit. Проводится анализ бизнес-модели: то, каким образом она дистрибутирует ценность и превращает её в прибыль. Возможно, проблема кроется в каналах привлечения, или в том, что много тратится на тех клиентов, которые не дают значимой доли в прибыли компании.

Product Portfolio Audit. Проводится анализ портфеля продуктов компании в поиске ценностных предложений, которые не создают значимой ценности для потребителей по сравнению с конкурентными продуктами.

Management System & Value Chain Audit. В то же время компания задается вопросом, достаточно ли эффективных их производственные процессы, которые позволяют ей масштабироваться, создавая и дистрибутируя ценность. Возможно, из-за проблем роста цели не выполняются на должном уровне, а проекты увеличиваются по срокам, когда как раньше все было нормально.

New Opportunities Search. Затем компания исследует внешнюю среду, пытаясь понять её актуальное состояние и найти для себя новые возможности для развития.

Market & Trends Analysis. Проводится исследование новой структуры рынка: каналов привлечения, поставщиков, технологий и т.д. Определяются тренды, которые можно было бы использовать, чтобы расти вместе с ними.

Customer Experience Research. Проводится анализ предпочтений потребителей и то, как они взаимодействуют с продуктами компании. Возможно, там есть новые инсайты.

Competition Analysis. Заново происходит переоценка конкурентов, чтобы понять, за счет чего они продолжают расти, какие есть успешные практики. Возможно, изменяются ключевые конкуренты, на которых ориентируется компания.

Strategy Rethinking. В целом компания проходит процесс стратегического переосмысления своей текущей позиции на рынке, а также целей и пути, которые она для себя выбрала.

Big Vision Definition. Анализ внутренней и внешней среды помогают сформировать Видение компании. То, кем она хочет быть для своих потребителей, конкурентов и сама по себе.

Competition Strategy. Видение превращается в стратегию конкуренции, которая может привести к изменению моделей масштабирования, создания и дистрибуции ценности.

Product Refactoring. Во-первых, компания может понять, что необходимо по-другому перепроектировать текущие продукты, нацелить их на другую аудиторию или разделить по стримам ценностных предложений.

Takeover Strategy. Другая ветка решений может привести к пониманию необходимости покупки конкурентов, чтобы занять лучшие позиции на рынке, или других компаний, чтобы интегрировать их продукты в собственные value chain для получения новых конкурентных преимуществ.

Product Portfolio Formation. Как рефакторинг продукта, так и стратегия поглощений, могут привести к созданию новых продуктов, как внутренних, так и внешних, и формированию портфеля продуктов.

Customer Resegmentation. Компания может понять, что ей нужно переосмыслить текущую сегментацию клиентов, чтобы выделить наиболее и наименее доходные сегменты, тем самым оптимизировав издержки по их обслуживанию.

Business Model Optimization. Во-вторых, компания может сфокусировать на обновлении своей бизнес-модели, будь то схема монетизации или типы взаимоотношений с клиентами.

Management System & Value Chain Restructuring. Как правило, все эти изменения требуют изменения организационной структуры и бизнес-процессов компании (как производственных цепочек, так и цепочек принятия решений), чтобы обеспечить дальнейшее масштабирование.

Brand Refactoring. Формирование Видения, как правило, приводит к тому, что компании необходимо поменять концепцию бренда, т.к. она заявляет свои новые позиции на рынке по отношению к конкурентам.

Vision Promotion. Становясь более глобальной, промоушн переносится с уровня отдельных функций продукта и продуктов до уровня самого вижна, самой компании.

Brand's War. Однако, конкуренция на рынке только возрастает - остальные компании проходят через точно такие же трансформации, иначе теряют свои позиции. Такая война брендов может продлиться достаточно долго, потому что ни у одной из сторон не будет явных конкурентных преимуществ.

Customer Retention. Главным фокусом во взаимоотношениях с клиентами становится их удержание, т.к. новых клиентов становится все меньше и меньше.

Customer Upsale. Одновременно с этим амбиции по росту прибыли не уменьшаются, поэтому с текущих клиентов приходится брать больше денег.

Customer Lure. Также, повышается значимость переманивания клиентов у конкурентов.

Business Clinch. Ситуация бизнес-клинча, когда ни у одного из конкурентов нет явных преимуществ перед другими, при этом их доли вследствие консолидации рынка сформировались, может продлиться достаточно долго. Пока один из конкурентов не начнет выходить за рамки того, что он делает.

Product Portfolio Formation. Первым способом для этого является усиление ценности продукта горизонтально или вертикально по value stream и формирование целого портфеля продуктов.

Ecosystem Formation. Несколько продуктов дают возможность объединить их в экосистему, чтобы получить новые преимущества по привлечению клиентов для компании, а клиентам - большую ценность, чем по отдельности в каждом из продуктов.

Customer Adoption. Это открывает доступ к новой возможности, когда новые клиенты для продуктов, входящих в экосистему, можно получать из клиентской базы другого продукта, а не со стороны рынка.

Business Model Reformation. Вторым способом выхода за рамки текущей деятельности является реорганизация значимой части бизнес-модели компании таким образом, что она получает уникальные возможности по масштабированию по сравнению с конкурентами.

Exit Strategy. В ином случае продукты закрываются, т.к. либо отрасль достигла стадии увядания и им на смену пришли новые способы удовлетворения потребностей, либо ресурсов компании больше не хватает, чтобы развивать эти продукты.